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[Economist] 스마트 월드(It’s a smart world)

스마트 월드(It’s a smart world)


실 세계와 디지털 세계가 융합되어, 더 큰 효율성과 새로운 기회를 가져온다고 Ludwig Siegele은 말한다. 하지만 이것이 진정 사람들이 원하는 것인가?


Nov 6th 2010 |
From The Economist “Special Report on Smart Systems”


  실제 하는 세계와 그것의 디지털 복제품이 공존한다면 어떤가? 실 세계에는 센서들이 흩뿌려져 있어, 모든 움직임부터 냄새까지 수집한다. 소프트웨어로 구성된 조직인 디지털 세계에서는 이러한 모든 정보를 받아들이고 이에 따라 자동으로 행동을 취한다. 만약 실 세계에서 문이 열리면 가상 세계에서도 동일하게 작동한다. 만약 방문이 열려 온도가 일정 수치 이하로 떨어지면 디지털 세계는 자동적으로 히터를 켠다.


  이는 예일대의 컴퓨터 과학 교수인 David Gelernter가 1990년대 초반, 그의 책 “Mirror Worlds”에서 제시했던 그의 비전이었다. “컴퓨터 스크린 속에서 현실을 볼 수 있게 될 것입니다.” 그는 예측했다. “당신 세계의 어떤 부분 – 살고 있는 마을이나, 일하고 있는 회사나, 학교 시스템, 시립 병원 – 이 선명한 컬러 이미지로 스크린에 나타나고, 관념적이지만, 식별 가능한 수천 개의 장소를 옮겨 다닐 것입니다.”


  20년이 지난 후에도 여전히 이 이야기는 공상과학소설 같다. 하지만 이 스페셜 리포트는 그가 놀랄만한 선견지명이 있었다고 주장한다. 인류는 확실히 더 많은 “Mirror worlds” 혹은 “Smart systems”라고 통상 일컬어지는 것 들을 만들고 있다. 풍부하게 연결된 센서와 카메라들, 유비쿼터스 무선 네트워크, 통신 표준들, 그리고 사람들 자신의 행동 덕분에 실 세계와 디지털 세계는 융합되고 있다.


  이러한 융합은 여러 곳의 장소에서 한번에 일어나고 어떤 것이 이에 해당하는 것인지 알기 쉽지 않기 때문에 즉시 눈에 띄지 않을 수도 있다. 이러한 융합은 제어되는 환경에서 가장 발전했다. 예를 들어, 기술 대기업 Siemens가 개발한 소프트웨어는 공장을 모니터하고 변경하기 위해서 공장의 가상 복제를 활용한다. 하지만 이는 모든 곳으로 확산되고 있으며 나름대로 일가를 이루며 발전시켜왔다. 컨설턴트 회사인 Harbor Research의 Glen Allmendinger는 이를 “실 세계의 가상화”라고 부른다. 실 세계의 것들을 Second Life의 복제품과 연결 지었던 MIT 미디어 랩의 연구원들은 그 결과물을 “Cross Reality”라고 부른다. 구글 어스나, 스트리트 뷰 서비스들은 비록 정적이지만, 전체 세계에 대한 첫 번째 복사본이다. 소에 매달린 센서들은 출생부터 도살장까지의 모든 행적들을 기록할 수 있게 해준다. 스마트 계량기는 어떤 가전기기들이 얼마나 전기를 쓰는지 실시간으로 알려준다.


스마트폰의 사용


스마트폰과 이의 ‘App’(스마트폰에서 구동되는 작고 다운로드 가능한 응용프로그램들)들은 이러한 물리적 세계와 디지털 세계 사이의 융합을 더욱 촉진시키고 있다. 스마트폰은 센서들로 둘러싸여 있어, 사용자의 위치부터 주위의 조도까지 모든 것을 측정하고 있다. 이러한 정보의 많은 부분이 네트워크를 통해 보내어진다. App들은 스마트 시스템의 미니어쳐 버전으로 사용자에게 친구들의 위치 추적부터 집에 있는 가전기기를 제어하는 것까지 많은 다양한 것들을 가능하게 해준다.


  스마트폰은 가상과 실제가 가장 직접적으로 만나고 “증강 현실”이라는 또 하나의 복잡한 이름으로 하나가 되는 곳이다. “Layer”라 불리는 App을 당신의 스마트폰에 다운로드 받고,  비디오 카메라를 켜서 거리를 비추면 이 소프트웨어는 기업의 이름들이나, 어떤 집이 판매 중이라는 등 모든 종류의 디지털 정보들을 화면 위의 그림으로 겹쳐서 보여줄 것이다.


  이러한, 또 다른 서비스들은 반드시 UC Berkeley의 컴퓨터 과학자 Jan Rabaey가 거창하게 “사회적 정보-기술 시스템” 혹은 SIS라고 불렀던 것으로 함께 성장해 갈 것이다. 기술의 발전은 필요한 부품들의 공급이 있어야 한다. 하나의 컴퓨터 칩의 처리 속도는 약 18개월 만에 2배씩 증가한다는 무어의 법칙은 센서들에게도 동일하게 적용된다.


  더 빠른 연산 속도와 향상된 연결성은 이러한 센서와 다른 기기들로부터 생성될 엄청난 양의 데이터들을 저장하고 처리할 컴퓨팅 시스템을 구축할 수 있게 해준다. 전 세계의 기업들은 수 천 개의 서버로 이루어진 데이터 센터들의 네트워크를 구축하고 있다. 이는 “컴퓨팅 클라우드”라고 알려져 있다. 이들은 데이터를 저장할 뿐 아니라 면밀히 조사하여 환경 변화에 스마트 시스템이 즉시 반응할 수 있도록 한다.


커다란 다음의 변화


  IT 기업들은 스마트 시스템을 다가올 커다란 변화라고 여긴다. 예상대로, 이 분야의 거대 기업들 특히 IBM에 의해 가장 담대한 청사진들이 그려지고 있다. IBM의 사장 Sam Palmisano는 스마트 시스템을 최우선 과제로 여긴다. 몇 년 전 IBM은 에너지, 교통, 도시와 다른 분야를 더 똑똑하게 만드는 디지털 기술을 홍보하며 “Smarter Planet”이라는 캠페인을 시작했다. 다른 기업들도 각각의 자신만의 장점을 내세우며 이를 따라 왔다.


  네트워크 설비 제조사로 세계에서 가장 큰 기업인 시스코는 “Smart_Connected Communities”를 열렬히 알리고 있다. 가장 큰 하드웨어 기업 HP는 “지구를 위한 중앙 신경 시스템”을 제시한다. 실 세계에서의 가전에 집중하는 지멘스와 이의 경쟁사 GE는 헬스케어나 제조업 같은 특정 분야에서 그들의 전문 지식이 활용될 수 있도록 하는 많은 스마트 시스템들을 만들 계획이다. 또한 기기의 정확한 위치를 가리켜주는 것부터 센서 데이터들의 플랫폼 서비스까지 “스마트”한 신생기업들도 점차 영향력을 키워가고 있다.


  정부도 이 흐름에 동참하고 있다. 많은 국가들이 스마트-인프라 프로젝트를 촉진 시킬만한 지원을 위해 아낌없는 돈을 쓰고 있으며, 몇몇은 산업 정책의 최우선 과제로 스마트 시스템을 구축하는 것을 들고 있다. 또 “사물의 인터넷”이라는 또 다른 이름으로 불리는 이러한 시스템은 EU의 “Digital Agenda”의 핵심이다. 이 시장을 놓고 겨루는 주요 경쟁국들은 독일과 중국 등 제조업에 강점을 보였던 나라들이다.


  하지만 이러한 흐름이 꼭 첨단 기업들이나 야심만만한 정치인들에게만 도움이 되는 것은 아니다. 이러한 시스템에 대한 실제적 요구가 있기 때문에 더 탄력을 받고 있다. 많은 국가들에서 물리적 인프라는 오래되었고, 헬스케어 비용은 폭발적으로 증가하여 이를 위한 재정 여력이 없는 상황이다. 자원을 더 지능적으로 사용하는 것이 납세자들의 돈을 더 절약할 수 있게 한다. 환자를 원격에서 모니터링 하는 것이 그들을 입원시키는 것보다 훨씬 싸고 안전하다. 적절한 센서가 부착된 교량은 엔지니어에게 언제 보수가 필요한지 알려준다.


  중국을 좋은 예로 들 수 있다. 이 곳 에서는 역사 상 유래 없을 만큼의 규모로 도시화가 이루어지고 있다. 컨설팅 기업 맥킨지의 조사에 따르면 2025년까지 미국 인구보다 많은 3억 5천만 명의 중국인들이 도시로 몰려들 것이다. 디지털 기술에 의한 발전된 인프라가 없이는 이 새로운 도시민들에게 충분한 식량과 교통, 전기와 물을 공급하는 것이 매우 어려울 것이다.


  무엇보다 중요한 것은 스마트 시스템이 지구 온난화 같은 인류가 처한 급박한 환경 문제를 해결할 수 있는 가장 큰 희망일지 모른다는 점이다. 오늘날의 배전 망, 교통 시스템, 상하수도 시스템은 본질적으로 멍청한 파이프들의 연결이다. IBM의 계산에 따르면 만약 미국에서만이라도 5%의 송전 효율성 향상이 이루어지면 5천 3백만 대의 자동차에서 배출되는 온실가스를 감축할 수 있다. 텍사스 교통청에 따르면 2007년의 정체되는 도로로 인해 42억 시간의 근무 시간과 106억 리터의 연료 손실이 있다고 한다. 또한 시장 조사 기관 Lux Research에 따르면 전세계 공공요금의 25%에서 50%가 정수된 물이 세는 비용으로 인한 손실이라고 한다.


  이렇게 얻는 것이 있다면, 잃는 것은 무엇인가? 우선 프라이버시 문제와 악의 있는 정부에 의한 정보 남용의 위험을 우선 들 수 있다. 사실 몇몇 스마트 시스템과 비교하면 조지 오웰의 소설 “1984”에 나오는 곳곳의 원격 모니터링 스크린은 장난감 같아 보인다. “빅 브라더”로부터 숨기 위해 이 책의 주인공 Winston Smith는 그의 방 구석구석을 힘겹게 찾아 다녀야 했다.


  둘째, 비판자들은 스마트 시스템이 1999년의 영화 “매트릭스”에서 비춰진 것처럼 인류를 기계에 연결시켜, 인간을 조종하기 위한 가상 현실을 만들고 신체의 열과 전기적 활동을 에너지로 삼아 그들의 창조자들에 맞서는 것을 두려워한다. 운이 좋게도, 이러한 시나리오는 공상과학소설로 남을 것처럼 보인다. 하지만 스마트 시스템은 오동작이나 해커에 의한 공격에 취약할 수도 있다.


  셋째, 몇몇 이들은 스마트 시스템에 접근하는 이들이 그렇지 못한 사람보다 엄청나게 많은 정보를 획득하여 공정하지 못한 이득을 취할 것을 걱정한다. Gelernter도 “Mirror Worlds”에서 이 위협을 강조했다.


  수많은 다른 걱정들이 있고 이들이 제대로 논의 되지 않는다면 첨단 기술에 반기를 드는 운동을 촉발 시킬 수도 있다. 세계는 이미 하나의 극단적인 예를 보아 왔다. 불만을 품은 한 미국인이 개중에도 특히 컴퓨터 과학자를 메일 폭탄으로 공격한 Unabomber 사건이 그것이다. “Mirror Worlds”가 출판 된지 2년 후 Unabomber는 Gelernter에게 폭탄을 보내 그에게 심각한 부상을 입혔지만 그는 운 좋게도 살아남았다.

[Economist] 군주의 귀환 (Return of the overlord)



군주의 귀환 (Return of the overlord)


A tycoon comes back as the saviour of Samsung Electronics, leader of South Korea’s remarkable business success. But where’s the crisis?


경영의 거물이 대한민국의 대단한 성공 실적을 이끈 삼성전자의 구원자로 돌아왔다. 하지만 위기는 어디에 있나?


Mar 31st 2010 | SEOUL |
From The Economist print edition



이건희는 말이 적은 사람이다. 따라서 68세의 그가 유죄 선고로 인한 고통에서 벗어나 세계에서 가장 큰 기술 기업인 삼성전자의 경영권을 다시 잡았을 때, 이 뉴스를 전하기 위해 간결한 소셜 네트워킹 사이트 트위터를 선택한 것은 올바른 선택이었다.


그의 메시지는 그의 제국의 가장 큰 부분을 차지하는 삼성전자의 직원만을 위한 것이 아니라, 그가 지배하는 거대 그룹에 속한 64개의 기업의 직원들 모두를 대상으로 했다. 이 메시지는 의미심장한 트위터 어디에나 붙을 수 있는 일종의 강조 표시와 함께 전달되었다. “지금이 진짜 위기다. 글로벌 일류 기업들이 무너지고 있다. 삼성도 언제 어떻게 될지 모른다. 앞으로 10년 내에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 된다. 머뭇거릴 시간이 없다. 앞만 보고 가자.”


이것은 그가 1993년에 삼성은 2류 기업이고 직원들은 “아내와 자식들 빼고 모두 바꿔야 한다”라고 말했던 때의 수사법 만큼 핵심을 찌르는 것은 아니었다. 하지만 그의 말은 삼성에 대한 다급한 진실성 만큼은 그때와 같았다. 어떻게 그럴 수 있는가? 이러한 질문은 최근 평판 TV로 바꾸거나, 핸드폰을 샀거나, 다양의 데이터를 플래시 메모리에 저장했거나, 혹은 첼시 축구 선수들의 셔츠에서 삼성이라는 이름을 발견한 사람 누구나 물어볼 수 있을 것이다. 제조업 분야의 지금까지의 재앙과는 달리, 삼성전자는 세계에서 가장 강한 브랜드가 되었고, 매끈한 디자인, 최첨단의 기술과 뛰어난 가치로 알려졌다.


스크린을 가지고 있는 것 어떤 것이든 생각해보자, 몇 센티미터 크기를 가지는 핸드폰에서부터 노트북, 커다란 3D TV의 넓은 LCD화면까지 삼성은 세계에서 이들을 만드는 2개의 최고 기업 중 하나가 될 것이다. 아니면 최소한 내부에 탑재되는 메모리 칩에 대해서는 그럴 것이다. 삼성의 세계 시장 점유율은 믿기 어려울 정도다. 애플의 iPhone 같은 복잡한 전자기기들에 사용되는 플래시 메모리의 40%이상, 세계에서 판매되는 핸드폰 5대 중 1대 가까이, 그리고 6대 중 1대의 TV가 삼성 제품이다. 심지어 소니 TV를 위한 스크린조차 만들고 있다.



2008년의 새로운 제품에 대한 공격적인 투자 때문에, 삼성전자는 2009년에 영업이익을 거의 2배로 증가시키며 세계 금융 위기에도 순항할 수 있었다. 올해 전문가들은 삼성이 100억불이 넘는 기록적인 이익을 거둘 것으로 예상했다. 매출은 1300억불로 예상되며, 이는 수익으로는 세계에서 가장 큰 기술 기업인 미국의 HP를 능가할 것이 거의 확실해 보인다. 이에 질세라, 삼성 그룹의 다른 계열사들도 연거푸 성공을 거두고 있다. 건설 부문은 두바이에 세계에서 가장 높은 빌딩을 최근 완공하였으며 삼성중공업은 선박수주로 고무되어있다.


GM이 꿈꿔만 왔던 것처럼, 삼성에게 좋은 일은 대한민국을 위해서도 좋은 일이 되고 있다. 삼성의 제품은 한국의 GDP의 20%를 책임지며 이는 거대 기업들이 상층부를 점령하는 경제 기준에 비추어봐도 엄청난 비율이다. 원화 가치가 폭락하고 통화 위기에 대한 공포가 잠시 생겨났던 2008년, 최고의 수출기업인 삼성, 현대, LG등은 그들의 고객이 가격만 적당하면 더 새롭고 좋은 모델을 살 것이라는데 배팅하여 재빠르게 이익을 얻었다.


한국의 대기업들은 또한 전세계 방방 곡곡으로 뻗어나갔다. 오직 국가 수출의 10분의 1만이 미국을 향한다. 이것은 미국 시장에서의 판매 감소는 중국 같은 이머징 마켓에서의 빠르게 증가하는 수입으로 보상 가능한 것을 의미한다. 정부의 경기 부양책에 대한 관대한 약속들 덕택에, 세계에서 가장 수출 의존적인 부자나라 중 하나인 한국은 2차 세계대전 이후에 국제 무역에 있어서 최악의 슬럼프를 놀라운 생존 능력을 보이며 불황을 재빠르게 극복했다.


따라서, 한국인들은 그들이 ‘재벌’이라 부르는 거대 기업과 이를 경영하는 부유하고 신비에 싸인, 한국에서 마치 왕처럼 살고 있는 가문을 매우 신뢰한다. 하지만 이건희의 복귀는 의심스러운 추측을 야기했다. 만약 삼성이 정말로 위기에 직면했다면, 이것이 한국에는 무엇을 의미하는 걸까? 만약 이건희가 그 자신이 위기에서 벗어나게 할 수 있는 유일한 사람이라 믿는다면, 이것은 그의 잠재적 후계자의 경영 감각에 대해 무엇을 말하는 것일까? 그리고 만약 그가 이사회의 승인조차 없이 경영자로서 복귀한다면, 이 나라가 서양식 기업 지배 구조를 향해 변하고 있다는 주장을 정말로 할 수 있는 것인가? 기업가들은 표현하지 못하는 기쁨과 공포가 섞인 감정을 가지고 예전의 롤 모델이었던 도요타나 GM 같은 기업이 거대한 재정적, 기술적 위기에 처한 것을 지켜봐 왔다. 이건희가 자신의 회사에 대해서 걱정하는 것이 그의 운명이 될 것인가?


무인도 탈출 황금열쇠


최근 주목할만한 명예회복을 하고 있는 한국이라는 기업의 비지니스 모델에는 몇 가지 적절한 질문들이 있다. 불과 10년 전, 대한민국의 경제가 아시아 금융 위기의 여파로 붕괴 위기에서 휘청거렸던 1997-98년에는 재벌이 대중과, 좌 편향된 정부 그리고 IMF에 의해 널리 비판 받았었다.


잘못된 관리의 정도가 충격적이었다. 1960대와 1970년대, 박정희에 의한 독재 정권 하에서, 재벌은 손쉬운 정부 투자를 얻었고 외국과의 경쟁에서 정부차원의 보호를 받을 수 있었다. 이는 2차 세계대전 이전 일본을 제국주의와 군국주의로 바뀌는데 일조했던 “일본식 재벌(zaibatsu)” 모델과 비슷했다.


몇몇은 전쟁 시절의 협잡꾼으로 시작한 재벌은 그들의 공업에 대한 완전한 지배나 공적 자금에 대한 지원을 받고 있었음에도 불구하고 모두 같은 원대한 야망을 가지고 있었다. 삼성은 설탕과 모직에서 가전제품과 화학, 그리고 토목으로 확장시켜 나갔다. 현대의 창업주 정주영은 도로를 만드는 것에서 출발하여 이 위를 달릴 자동차를 만들기로 결심했다. 하지만 많은 재벌들은 1980년대 기술적 사다리를 밟고 올라가기 위해 노력하면서 빚의 부담이 너무 커졌다. 그들이 손쉽게 설비 투자를 위해 돈을 빌림에 따라, 한국의 재정은 크게 악화되었다. 몇몇은 재벌이 너무 커졌기 때문에 정부에서는 그들이 망하도록 내버려둘 수 없었다고 생각한다. 그것은 완전히 잘못된 생각이다.


 


산업의 바퀴들


거대 그룹들은 경영에서 실패한 것이다. 대우의 1999년의 붕괴는 30위권 안의 재벌기업 절반 이상의 붕괴를 초래했다. 5개의 자동차 기업 중 4개가 파산했다. (비록 삼성은 시장 진입을 위한 조심스러운 행보였지만) 한국 국민들 중 상당수가 애국심의 발로에서 해외의 빚을 갚기 위한 금 모으기 운동을 펼쳤고, 드러난 정부와 기업의 강한 유착의 정도에 경악했다. 


이어지는 두 번의 좌 편향 정부 하에서, 많은 재벌 총수들은 – 현재 몇몇은 그들의 2세들에 의해 경영되고 있다 – 기소되었다. 연기되었던 선고가 SK의 총수에게는 2003년, 두산 그룹의 전직 총수에게는 2006년, 그리고 한화의 소유주에게는 2007년에 내려졌다. 하지만 이는 부자들을 위한 정의였고 다른 사람들을 위한 정의와는 사뭇 달랐다. 현대자동차(한국의 2위 자동차 제조사 기아도 소유하고 있다)의 총수 정몽구에게는 2006년 횡령혐의로 유죄가 선고되었다. 하지만 그의 국가에서의 경제적 중요성 때문에 수감기간은 사회 봉사 명령과 10억불의 사회적 기부로 감경 되었다. 2008년에도 그는 탈세 혐의로 유죄가 선고되었지만, 벌금을 내고 수감은 면할 수 있었다.


부분적으로나마 벌을 받고는, 기업과 정부 양쪽은 개혁에 착수했다. 기업 지배구조에서 소액주주들의 권리가 향상되고 기업 경영자의 책임이 강화되면서 대차대조표는 개선됐다. 이후로는, 몇몇의 – 비록 모든 기업은 아니지만 – 자회사들의 취약점을 감추고 그들을 적대적 인수로부터 보호하기 위해 이용되었던 상호출자가 근절되고 더 투명한 기업 소유 구조로 바뀌었다. 


청와대에 있는 친구


재벌에 대한 평판-특히 한국 사람들의 눈에는-은 2008-2009년의 전 세계적 슬럼프 기간동안 완전히 회복되었다. 만약 서울에 있는 전문가들에게 어떻게 그들의 거대 기업들이 위기의 시간 동안 더 잘 해나갈 수 있냐고 물을 때 몇몇은 무슨 위기요? 라고 되물을 것이기 때문에 더 그렇다. 활력에 넘치는 것은 삼성전자 뿐이 아니다. 현대는 그들의 오랜 보증기간을 가진 작고, 잘 갖추어진 자동차들이 비교 우위의 중고차 보상정책에 힘입음에 따라 미국 시장에서의 점유율을 작년 매달 증가시켰다.


오래간만에 재벌은 정치적인 도움을 받고 있다. 2008년에 대통령으로 당선된 이명박은 현대 그룹 계열사의 CEO로 재직한 경험이 있다. 12월에 그는 이건희를 사면하고 삼성으로 복귀할 수 있는 길을 열어주었다. 같은 달 그는 아부다비의 원자력 발전소 건설을 위한 한국 전력 공사와 이하 재벌들의 컨소시움의 성공적인 입찰을 지원했으며, 프랑스와 일본의 산업 리더들의 계획을 수포로 만들었다. 올해, 이명박 정부는 기업 소유 법을 완화하여 재벌들이 금융 기업을 소유하는 것이 쉽게 만드는 일을 추진하고 있다. “과거 십 년 동안 기업 사회는 이렇게 협조적인 정치 환경을 경험하지 못했습니다.” 한 증권회사 CLSA는 최근의 보고서에서 이렇게 말했다.


일본은 한국의 재벌들이 그들의 거대 기업의 발목을 잡는 것을 경악 속에 지켜보고 있다. “세계 무대에서의 모든 경쟁자 중에, 일본 기업들은 한국의 기업들에 가장 공포를 느끼고 있습니다.” 기술 소식지 Strategic News Service의 저자 Mark Anderson은 적고 있다. 몇 일본의 기업가들은 이를 공개적으로 인정하고 있다. “한국은 일본보다 훨씬 더 활력에 가득 차 있습니다.” 스즈키 모터의 사장 오사마 스즈키는 최근 도쿄의 외신기자 대상 강연에서 이렇게 통탄했다. “일본은 표류하고 있다.”


이런 모든 것들이 한국의 가장 성공적인 기업의 수장으로서 이건희의 단호한 경고를 영문 모를 것으로 만들고 있다. 너그러운 관점에서 이것은 단지 그의 복귀와 그의 아들이자 삼성전자의 COO 위치에 있는 이재용에게로의 궁극적인 권력 이동에 대한 반대를 누그러뜨리기 위한 수사적 장치일수도 있다. 하지만 이것은 또한 그들의 기술적 정교함이 우위를 잃음에 따라 성장 전략으로써 제조업에 의지하는 것에 대한 깊은 공포가 반영된 것이다. 이러한 걱정의 가장 명확한 원인은 중국이다. 3월 28일 Volvo의 중국의 자동차 회사 Geely로의 인수는 저가의 중국 제조사들의 세계적 브랜드를 만들기 위한 결정의 가장 최근의 예로 볼 수 있다.


컴퓨터 반도체 시장에서, 삼성전자는 현재 여유 있게 중국에 우위를 점하고 있다. 하지만 이 산업에서 필요한 기술들을 한 삼성의 전문가는 마치 “전자 회 가게”를 운영하는 것과 같다고 묘사했다. 비결은 제품을 시장에 신속하게 내놓음으로써 그 신선도를 잃지 않게 하는 것이다. 중국 기업들이 결국 이를 따라잡지 못할 잠재적인 이유가 없다. 게다가 Anderson이 지적했던 것처럼, 중국은 수입과 외국에서의 직접 투자에 한국보다 더 개방되어있고, 이는 중국의 지적 재산권에 대한 탐구에 도움을 줄 것이다.


또 하나의 더 커다란 위험은 미국에 있다. 작년 말 Apple은 한국의 방송 통신 위원회가 iPhone에 대한 국내 판매 금지를 철회함에 따라 이를 판매할 수 있는 허가를 마침내 얻어냈다. iPhone에 대한 수요는 폭발적이었고, 삼성과 이의 국내 라이벌 LG (두 회사가 합쳐서 한국 휴대폰 10대중 7대를 판매한다)는 이를 평소답지 않은 무거운 시선으로 지켜보고 있다. 스마트폰은 전체 시장의 1% 점유에 그치지만, Apple은 하루에 약 4000대의 iPhone을 판매하며 한국을 이러한 기기에 대한 가장 뜨거운 반응을 얻는 시장으로 만들었다. 재정경제부조차 iPhone 어플리케이션으로 현재 일어나는 사항들에 대한 경제 용어 해설 사전을 내놓으면서 기대하지 않았던 뜨거운 반응을 얻고 있다.


삼성이나 LG에게 이 문제는 전세계 시장에서는 더욱 확대되고 Apple 뿐만 아니라 구글이나, 블랙베리의 제조사인 RIM을 상대해야 한다. 삼성이 모바일 폰 시장에서 거두었던 모든 성공에도 불구하고, 전세계 스마트폰 시장에서는 낙오자이다. 삼성은 그들의 독자 스마트폰 플랫폼인 Bada와 구글의 저가 안드로이드 OS를 이용한 모바일 폰을 통해 이를 뒤집기 위해 노력하고 있다. 결과적으로 삼성은 다른 모든 기업들보다 더 많은 스마트폰을 미국에서 판매하는 것을 목표로 하고 있다.


하지만 승리하기 위해 필요한 것은 매끈한 하드웨어 이상의 것이 필요하다. 그들은 iPhone의 14만개의 어플리케이션에 압도되고 있으며 이는 더 창조적인 발상이 그들의 제품 속에 녹아 들어야 한다는 것을 의미한다. 이는 덜 계층적이고, 더 창의적인 조직 문화를 장려해야 한다는 의미이다. 모바일 기술을 둘러싼 유동적인 에코시스템은 삼성이 3D 텔레비젼을 개발하기 위해 슈렉과 같은 영화를 만든 드림웍스 애니메이션과 관계를 지속해 온 것처럼 다른 기업과의 협력관계에 있어서 더 개방적일 필요가 있을 것이라는 것을 의미한다. 하지만 이러한 협력적 노력은 공급자들을 같은 그룹 내에서 찾는 것을 좋아하는 삼성의 DNA 하에서는 부자연스럽다.


삼성의 경영진들은 그들에 대한 인정에 부응하기 위해서라도 이건희의 행동에의 촉구 이전에도 현실에 안주하는 것 같지는 않아 보였다. 그들은 삼성이 잘하고 있는 것-최첨단의 하드웨어를 만드는 것-을 단지 중국의 도전이나 애플을 뒤쫓기 위해 포기하고 싶어하지는 않는다. 그들은 좋은 디자인을 통해 지난 몇 년 동안 힘겹게 쌓아 올려진 삼성 브랜드의 가치를 매우 소중하게 생각한다.


하지만 그들은 비록 점진적이긴 하지만 변화에 대해서 말하고 있다. 그들은 단지 고가 시장 뿐이 아닌, 대중들이 충분히 사용할 수 있는 스마트폰을 만들고 있다. 컨텐츠를 발전시키기 위해서, 하드웨어 전문가 보다는 소프트웨어 엔지니어를 고용하는데 집중하고 있다. 그리고 참신한 아이디어를 위해서 그들의 악명 높을 정도로 과중한 업무에 시달리는 직원들에게 신축적인 출퇴근 시간을 제공하며 더 많은 젊은 사람들과 여성을 고용하고 있다. 그들의 경쟁자를 벤치마킹하는 일도 멈추지 않고 진행하고 있다.


하지만 이의 바탕에는 아직도 걱정 거리가 남아있다. “삼성전자는 매출로는 세계에서 가장 큰 기술 기업일지 몰라도, 순익으로는 1등과는 한참 거리가 있다.” 삼성 경제 연구소의 Lee Keon-hyok은 인정했다. 이윤의 폭은 아직도 갈구의 대상으로 남아있다. 작년 12월 31일 4분기의 끝에서 삼성전자는 영업이익이 9%라고 밝혔다. 애플은 36%였다. 게다가 삼성은 특별히 소니와 같은 일본 라이벌들을 대상으로 한 그들의 시장 점유율의 증가가 원화가 저렴했기 때문이라는 사실도 부인하기 어려웠다. 하지만 1등이 되는 것에 강박적으로 집착하는 이 나라에서, 삼성은 이러한 것들을 얻기 위해서라도 치열하게 노력한다.


자유는 없다


틀림없이 삼성전자가 직면한 가장 어려운 문제는 내부에 있고, 대부분은 이 기업이 궁극적으로 족장체제로 돌아간다는 사실에 있다. 스티브 잡스가 애플에서 증명했듯이, 어떤 것도 선견지명이 있는 리더를 가진 것을 이길 수 없고 이건희는 그런 사람 중 하나다. 1993년의 제멋대로 뻗어 나가는 제국을 반도체, 모바일 폰, 디스플레이 스크린 등 몇몇 세계 수준의 기술에 집중하자는 결정은 그가 내린 것이다. 그는 일류 제품 디자인을 그의 직원들에게 강조하고 주입시킨 것으로 인정받고 있다.


하지만 이건희가 복귀하는 방법은 이로 인해 해결된 문제 만큼의 문제점을 야기 시킬 것이다.  그가 1998년 물러날 때, 이를 통해 삼성전자의 지배 구조가 개선되어 그의 영향력 밖에 있는 – 이들 중 절반은 외국인이다 – 사람들이 이 기업이 운영되는 방법에 대해 명확하게 확인할 수 있게 되기를 바랬었다. 그의 아들이 다른 경영직에 앉혀졌고, 이는 그에게 많은 다른 “재벌의 왕자”들보다 더 높은 자리를 위한 훈련을 시키는 것이었다. 다른 계열사들의 위에 군림하면서 전사의 자원을 분배했던 알려지지 않았던 전략 기획실은 해체했다. 다들 이건희가 여전히 배후에서 모든 것을 조종한다고 생각했다. 하지만 최초로 서양식 지배 구조의 흔적들을 볼 수 있었다.



구닥다리를 바꾸기에는 괜찮은 거래


그의 이사회의 승인 없는 복귀는 이 모든 프로세스를 거꾸로 돌리고 있는 것처럼 보인다. 벌써 그가 그룹 차원의 관리 기능을 할 “컨트롤 타워”를 부활 시킬 것이라는 예측이 있다. 그의 복귀는 삼성은 LG와 같은 더 투명한 기업 소유 구조를 포용할 가능성이 별로 없다고 예상하게 만든다.


서울대의 비지니스 스쿨 학과장인 장하성 교수가 주장하는 가장 난처한 상황은 “황제 경영” 방법이 이건희 회장이 전세계 있는 삼성의 다른 경영진이 – 그의 아들을 포함하여 – 미래에 이 기업을 이끌 수 있을 것이라는 확신이 없다는 것을 암시한다는 점이다. 이 문제점은 승계 문제가 항상 존재하는 재벌 기업에서는 일반적이다. 게다가, 도요타에 의해 노출 된 것처럼 가족 경영 체제가 장점과 함께 커다란 약점을 가질 수 있다는 교훈을 무시하고 있는 것처럼 보인다는 것이다.


“그의 복귀 결정은 그가 말한 문제가 무엇이든 그만이 그것을 바로잡을 수 있는 유일한 사람이라는 인상을 주었습니다.” 장하성 교수는 말했다. 한국의 미래에 대한 많은 부분의 성패와 함께, 아마 그가 다음 번에 Twitter를 통해 밝혀야 할 내용은 다음 세대의 리더십이어야 한다.



영어 원문


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LEE KUN-HEE is a man of few words. So when the 68-year-old decided to come out of court-induced purgatory this month to retake the helm of Samsung Electronics, now the world’s biggest technology company, it was appropriate that he chose Twitter, a keep-it-brief social-networking site, to spread the news.


Mr Lee’s message was not just for employees of Samsung Electronics, by far the biggest part of his empire, but also those of the other 64 firms within the conglomerate that he controls. It was delivered with the sort of attention-grabbing hyperbole that any tweeter would be proud of: “It’s a real crisis now. First-class global companies are collapsing. No one knows what will become of Samsung. Most of Samsung’s flagship businesses and products will become obsolete within ten years. We must begin anew. We must only look forward.”


It did not quite have the pithiness of Mr Lee’s rhetoric in 1993 when he said Samsung was a second-rate company and that its employees should “change everything except your wife and children.” But his words had the same urgent ring of truth about them.


How can that be? It is a question that could be asked by anyone who has recently turned on a flat-screen television, bought a mobile phone, stored masses of data on a flash memory or watched Chelsea’s footballers in shirts sporting Samsung’s name. Far from being a disaster in the making, Samsung Electronics has become one of the world’s strongest brands, known for sleek design, razor-sharp technology and good value.


Think of anything with a screen, from a few centimetres square on a mobile phone, to a laptop, a wide liquid-crystal display or a giant 3D television, and Samsung Electronics will be one of the top two firms in the world making it—or at least the memory chips inside it (see chart). The company’s global market shares are staggering: more than 40% of the flash memory used in sophisticated electronics like the Apple iPhone, almost one in five of the world’s mobile phones and one in six of its television sets. It even makes screens for Sony’s TVs.



Having invested aggressively in new products in 2008, Samsung Electronics sailed through the global financial crisis, almost doubling its operating profit in 2009. This year analysts expect it to generate record profits of over $10 billion. Sales are forecast to be about $130 billion, which is likely to confirm its lead over America’s Hewlett-Packard as the world’s biggest technology company by revenue. Not to be outdone, other parts of the Samsung group have notched up successes. The construction division recently completed the tallest building in the world in Dubai and Samsung Heavy Industries is flush with shipbuilding orders.


In a way that General Motors can only have dreamed of, what has been good for Samsung has been good for South Korea. The group’s products account for about 20% of the country’s GDP, making it huge even by the standards of an economy top-heavy with big firms. When the won tumbled in 2008, raising fleeting fears of a currency crisis, exporting champions like Samsung, Hyundai and LG quickly took advantage, betting that their customers would be willing to buy newer, better models if the price was right.


South Korea’s conglomerates were also well diversified globally—only one-tenth of the country’s exports go to America. That meant sales lost in America were partly made up for by those gained in fast-growing emerging markets like China. Thanks to generous promises of government stimulus, South Korea, one of the rich world’s most export-dependent countries, pulled off the surprising feat of surviving the worst slump in global trade since the second world war with only a fleeting dip into recession.


For that, South Koreans give much of the credit to their industrial conglomerates, or chaebol as they are known, and the rich, inscrutable families who control them and live like royalty in South Korea. Yet Mr Lee’s comeback causes nervous speculation. If Samsung really does face a crisis, what does that mean for South Korea? If Mr Lee believes he is the only person who can avert disaster, what does that say about the business acumen of his potential successors? And if he can walk back into the corner office without even having board approval, can it really be argued that the country is progressing to Western-style standards of corporate governance? Business people have watched, with a mixture of suppressed glee and dread, former role-models such as Toyota and General Motors struggle with huge financial and technical problems. Could this be the fate that Mr Lee fears for his firm?

Get out of jail free


These are pertinent questions for Korea Inc, the business model that has so recently undergone a remarkable rehabilitation. Just over a decade ago, when the South Korean economy was reeling from its near collapse in the Asian financial crisis of 1997-98, it was the chaebol that were widely blamed by the public, the centre-left government of the time and the IMF.


The extent of the mismanagement was shocking. In the 1960s and 1970s, under the dictatorial regime of Park Chung-hee, the chaebol soaked up cheap government financing and relied on official protection from foreign competition. Loosely, the models were the zaibatsu conglomerates that had helped turned Japan into an imperial—and militaristic—power before the second world war.


The chaebol, some of which were started by war racketeers, had the same vast ambitions, albeit for industrial conquest—and they had public money to back them. Samsung expanded from sugar and wool into electrical goods, chemicals and engineering. Hyundai’s founder, Chung Ju-yung, started building roads and then decided to build the cars to drive on them. But many chaebol overburdened themselves with debt as they tried to move up the technological ladder in the 1980s. As they borrowed lavishly to buy capital equipment, South Korea’s current-account deficit soared. Some thought the chaebol had become so big the government could not let them fail. They were spectacularly wrong.



The wheels of industry


The conglomerates failed in droves. The collapse of Daewoo in 1999 was followed by the bankruptcy of more than half of the then top 30 conglomerates. Four of the country’s five carmakers (even Samsung had ventured into the market) went bust. South Koreans, many of whom had flocked to hand over their gold jewellery in a patriotic gesture to help pay off the foreign debt, were appalled at the level of government and business collusion that came to light.


Under two consecutive left-of-centre governments, many of the chaebol bosses—some now being run by the children of their founders—were prosecuted. Suspended sentences were handed out to the boss of SK in 2003, the former chairman of Doosan group in 2006, and the owner of Hanwa group in 2007. But this was justice for the rich—quite different from justice for the rest. Chung Mong-koo, chairman of Hyundai Motor (which also owns Kia, the country’s second-biggest carmaker) was convicted of embezzlement in 2006. But his prison term was reduced to community service and a $1 billion donation to charity because of his economic importance to the republic. Then in 2008 Mr Lee was convicted on tax-evasion charges, but also spared prison after paying a fine.


Partly chastened, both business and government have embarked on reform. Balance-sheets have improved, as has corporate governance, increasing the rights of minority shareholders and the responsibilities of company directors. Since then, some—though by no means all—of the cross-shareholdings used to disguise the weakness of subsidiaries and protect them from hostile takeovers have been rooted out and replaced with more transparent holding-company structures.


A friend in the Blue House


The reputations of the chaebol—especially in the eyes of South Koreans—recovered further during the 2008-09 global slump. So much so that when you ask experts in Seoul how their conglomerates fared during the crisis, some ask: what crisis? It was not just Samsung Electronics that sparkled. Hyundai increased market share in America every month last year, as its small, well-equipped cars with long warranties benefited disproportionately from the cash-for-clunkers programme.


For the first time in many years the chaebol have a political wind behind them. Lee Myung-bak, who became president in 2008, is a former chief executive from within the Hyundai extended family of firms. In December he pardoned Mr Lee, freeing the way for his return to Samsung. The same month he championed a successful bid by a chaebol-heavy consortium under the aegis of the Korean Electric Power Company to provide nuclear power to Abu Dhabi, pulling the rug from under industry leaders in France and Japan. This year, his government is pushing to relax holding-company laws that would make it easier for the chaebol to own financial firms. “The business community has not seen a political environment this accommodative in the past decade,” CLSA, a broker, said in a recent report.


Japan looks on aghast as the chaebol catch up with more of its large firms. “Of all their competitors on the global stage, the Japanese fear the South Koreans most,” writes Mark Anderson, author of Strategic News Service, a technology newsletter. Some Japanese industrialists acknowledge this publicly. “Korea is much more full of vitality than Japan,” Osama Suzuki, head of Suzuki Motor, lamented in a recent talk to foreign journalists in Tokyo. “Japan is coasting.”


All of which makes Mr Lee’s strident warning, as the head of South Korea’s most successful company, more puzzling. The charitable view is that it may have been just a rhetorical device to soften up opponents to his rehabilitation—and to the eventual transfer of power to his son, Lee Jae-yong, Samsung Electronics’ chief operating officer. But it may also reflect deeper fears that the days of relying on manufacturing as a growth strategy, for all its technical sophistication, are numbered. The most obvious cause for concern is China. The acquisition on March 28th of Volvo by Geely, a Chinese carmaker, is the latest example of low-cost Chinese producers’ determination to build global brands.


In computer chips, Samsung Electronics is comfortably ahead of China for now. But the skills needed in that business are described by one Samsung expert as like running a “digital sashimi shop”—the trick is to get products so swiftly to market that they do not lose their freshness. There is no inherent reason why Chinese firms cannot eventually catch up. What is more, as Mr Anderson points out, China is more open to imports and foreign direct investment than South Korea, which helps China’s quest for intellectual property.


An even bigger threat comes from America. Late last year Apple finally got permission from South Korea’s telecoms authorities to waive a rule prohibiting the domestic sale of iPhones. Demand for the iPhone has since exploded, leaving Samsung and its domestic rival LG (which together have sold seven out of ten phones in South Korea), looking uncharacteristically leaden. Smart-phones accounted for just 1% of the market, but Apple has been selling some 4,000 iPhones a day, making South Korea one of the gadget’s hottest markets. Even the finance ministry has launched an iPhone application—the Glossary of Current Affairs in the Economy—to unexpected popular appeal.


For Samsung and LG this problem is magnified at the global level, and not just against Apple but also against firms like Google and Research in Motion, maker of the BlackBerry. For all its success in mobile phones, Samsung is an also-ran in the global smart-phone market. The South Korean company has rushed to remedy that with its own smart-phone platform, Bada, and by producing mobile phones that use Google’s low-cost Android operating system. As a result, Samsung hopes to sell more smart-phones in America than any other firm this year.


To win, however, Samsung needs more than sleek hardware. It is also outgunned by the iPhone’s 140,000 applications, which means it needs more creative input into its products. That will mean encouraging a less hierarchical, more inventive, corporate culture. The fluid ecosystem surrounding mobile technology may mean Samsung will need to engage more openly in partnerships with other firms, as it already has with DreamWorks Animation, creator of films such as “Shrek”, to help in the launch of 3D television. But such team efforts are not naturally in the DNA of a company that likes to keep its suppliers in the corporate family.


To their credit, Samsung executives did not appear to be complacent, even before Mr Lee’s call to action. They do not want to abandon what Samsung does best—making cutting-edge hardware—just because China is on the warpath or to chase Apple. They greatly value the Samsung brand, which has been painstakingly built through good design over many years.


But they do speak of change, albeit in an evolutionary way. They intend to offer affordable smart-phones to the masses, not just to the top of the market. To improve content, they are concentrating on hiring software engineers rather than hardware experts. And to help stimulate ideas they have offered flexible hours to their notoriously hard-working employees, as well as hiring more young people and women. Nor have they stopped benchmarking against their competitors.


But there is still the bottom line to worry about. “Samsung Electronics may be the largest technology company in the world by sales, but it’s far from global number one by profit,” Lee Keon-hyok of the Samsung Economic Research Institute acknowledges. Profit margins leave something to be desired. In the quarter ending on December 31st, Samsung Electronics reported operating-profit margins of 9%. Apple’s were 36%. Moreover, the South Korean firm can hardly dispute that its market-share gains—especially against Japanese rivals such as Sony—were helped by a cheap won. But in a country where being number one is almost an obsession, these are elements that are likely to make Samsung strive harder.

No leeway


Arguably the most difficult challenge Samsung Electronics faces is internal, and as in most things at the company that ultimately comes back to the patriarch. As Steve Jobs has proved at Apple, nothing beats having a visionary leader—and Mr Lee is one of those. It was his decision, back in 1993, to concentrate the sprawling empire on certain world-class technologies, like chips, mobile phones and display screens. He is credited with instilling the mantra of first-class product design among his staff.


But the manner of Mr Lee’s return may raise as many problems as it solves. When he stepped down in 1998, the hope was it would usher in a reform in Samsung Electronics’ corporate governance so that investors outside his sphere of influence—about half are foreigners—would have a clearer view of the way the company was run. His son was given different managerial posts, which groomed him for the top job better than many other “chaebol princes”. A murky Strategic Planning Office that sat atop the Samsung family of companies and allocated resources was disbanded. No one doubted that Mr Lee continued to pull strings from behind the scenes. But the first traces of Western-style corporate governance were apparent.



Worth trading in a clunker for


His return, without a board meeting to approve it, appears to have put that process into reverse. Already there is speculation that he will revive the “control tower” system of group-wide oversight. His comeback may make it even less likely that Samsung will embrace a more transparent holding-company structure as, say, LG has.


Most troubling, argues Jang Hasung, dean of the University of Seoul’s Business School, is that the “emperor-management” approach suggests Mr Lee is not confident enough in the company’s numerous other executives around the world—including his son—to lead the company into the future. This problem is true of the chaebol in general; succession issues loom everywhere. What’s more, it appears to ignore the lesson so recently exposed by Toyota that family ownership can be a huge weakness as well as a strength.


“His decision to come back gives the impression that he’s the only one who can fix whatever crisis it is he’s talking about,” Mr Jang says. With so much of South Korea’s future at stake, maybe it is the next generation of leadership that Mr Lee should be tweeting about.

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[Economist] 문 앞의 곰 무리 (Bears at the door)

Bears at the door


Jan 7th 2010 | ESPOO
From The Economist print edition


Can the world’s largest handset-maker regain the initiative?
세계 최대의 핸드셋 제조사가 다시 주도권을 잡을 수 있을까?


Illustration by Claudio Munoz


ASK Finns about their national character and chances are the word sisu will come up. It is an amalgam of steadfastness and diligence, but also courage, recklessness and fierce tenacity. “It takes sisu to stand at the door when the bear is on the other side,” a folk saying goes.


핀란드 사람들에게 그들의 국민성에 대해 물어보면 아마 십중 팔구는 “sisu”라는 단어를 언급할 것이다. 그것은 확고함과 근면함이자 또한 용기, 무모함, 저돌적인 집요함 등을 나타낸다. 한 민요에는 “문 마주편에 곰이 서있을때는 sisu를 가져라” 라는 구절이 있다.


There are plenty of bears these days at the doors of Nokia, the Finnish firm that is the world’s biggest maker of mobile handsets. Although it is still the global leader in the fast-growing market for smart-phones, its devices are losing ground to Apple’s iPhone and to the BlackBerry, made by Research in Motion (RIM). On January 5th Google took a further step into the market with the launch of the Nexus One, a handset made by HTC of Taiwan that the internet giant will sell directly to consumers, and which runs Android, Google’s operating system for smart-phones.


세계 최대의 핀란드 국적 모바일 핸드셋 제조사 노키아의 문 앞에는 최근 엄청난 수의 곰 무리들이 버티고 서있다. 아직 빠르게 성장하는 스마트폰 시장에서 세계 1등 기업의 위치를 차지하고 있지만, 애플의 iPhone이나, RIM 사의 Blackberry 때문에 노키아의 단말기들은 점점 설 자리를 잃어가고 있다. 1월 5일, 구글은 그들의 스마트폰을 위한 운영체제 안드로이드를 탑재하고 대만의 HTC사에 의해 제조되는 소비자 직접 판매 방식의 Nexus One 단말을 런칭하면서 스마트폰 시장에 한걸음 더 다가섰다.


Especially in America, where Apple and RIM reign supreme in the smart-phone market, many already see Nokia as a has-been. Developers are rushing to write programs for the iPhone and for Android, but shun Symbian, Nokia’s rival software platform. And Nokia’s efforts in mobile services, mostly under its Ovi brand, have yet to make much headway.


애플과 RIM이 스마트폰 시장의 절대 강자로 군림하는 미국에서 노키아는 이미 한물 간 것으로  취급된다. 개발자들은 노키아의 소프트웨어 플랫폼 심비안을 버리고 iPhone과 안드로이드를 위한 프로그램을 만들기 위해 몰려들고 있다. 대부분 Ovi 브랜드를 통한 그들의 모바일 서비스를 위한 노력은 아직도 갈길이 멀다.


When the company makes headlines these days, it is thanks to the patent lawsuits it has filed against Apple, which many have interpreted—perhaps unfairly—as an admission of commercial defeat. The latest suit, filed in late December, asks America’s International Trade Commission to ban various Apple products, including the iPhone, from entering the country.


노키아가 애플을 상대로 제기한 특허 소송 때문에 연일 헤드라인을 장식하는데, 이는 공정치 않지만 상업적 패배의 시인이라고 해석된다. 가장 최근인 작년 12월의 소송은 미 국제 무역 위원회에 iPhone을 포함한 애플의 상품들을 미국으로 들여오는 것을 금지 시키라고 요청했다.


Nokia beats Apple in annual sales ($57 billion versus $37 billion) and market share in smart-phones (39% versus 17%), but it is much less profitable. In fact, Nokia’s share of industry profits fell from 64% in 2007 to 32% in 2009—not much more than Apple’s and less than RIM’s, according to Brian Modoff, an analyst with Deutsche Bank. Small wonder that Nokia’s market capitalisation is barely a quarter of Apple’s.


노키아는 연 판매량(570억불 vs 370억불)과 스마트폰 시장 점유율(38% 대 17%)에서 애플을 앞질렀지만, 수익률 면에서는 훨씬 좋지 않다. Deutsche Bank의 애널리스트 Brian Modoff에 따르면 사실 노키아의 산업 수익 점유율은 2007년의 64%에서 2009년의 32%로 떨어졌고 이는 애플보다 압도적이지 않고 RIM보다 적다. 노키아의 시장 투자 시가총액이 겨우 애플의 1/4이라는 것은 놀라운 것도 아니다. 


Yet in Nokia’s headquarters in Espoo, near Helsinki, morale is far better than one might expect. Hardly anyone would deny that there are problems. But executives insist that they can be overcome. When board members met financial analysts in December, they made some bold predictions. Within a year, promised Olli-Pekka Kallasvuo, the firm’s boss, the ageing Symbian software will have been vastly improved, to enable Nokia to offer “magic devices”. As for services, the goal is to have signed up 300m users by the end of 2011. “I’ve rarely heard such explicit statements,” says Ben Wood of CCS Insight, a long-time Nokia watcher.


아직 헬싱키 근처, 노키아의 본사가 위치한 ESPOO에서의 사기는 예상 된 것보다 훨씬 낫다. 누구도 문제가 있다는 것을 부정하지는 않는다. 하지만 임원진들은 그들이 극복할 수 있다고 주장한다. 12월, 이사회 멤버들이 재무 애널리스트들을 만났을 때, 몇가지 호기로운 예상을 했다. 노키아의 사장 Olli-Pekka Kallasvuo는 1년 이내에 오래된 심비안 소프트웨어를 대대적으로 발전시켜 노키아에서 “Magic Device”를 출시 하겠다고 약속했다. 서비스를 위해서는 2011년 말까지 3억 가입자를 확보하는 것을 목표로 했다. 오랜기간 노키아를 관찰해온 CCC Insight의 Ben Wood 는 “그렇게 확고한 단언을 들어본 적이 별로 없었다.”로 말했다.


Nokia has overcome many crises in the past. In 1995 poor logistics caused it to stumble. It responded by developing one of the world’s most efficient supply chains, capable of churning out some 1.2m handsets a day. A decade later it failed to anticipate the demand for “clamshell”-type handsets, but bounced back quickly to restore its market share in handsets to 40% and thus its industry dominance.


노키아는 많은 위기를 극복해 왔다. 1995년에는 물류의 문제가 회사를 휘청이게 만들었다. 이의 결과로 하루에 120만개의 핸드셋을 생산할 수 있는 세계 최고의 공급망을 구축하게 되었다. 10년 후에는 폴더 타입의 핸드셋에 대한 수요를 예측하는데 실패했지만 곧 반등하여 40%의 시장 점유율을 회복할 수 있었고, 산업을 여전히 지배할 수 있었다.


But this time the problems go deeper. In more than one way, Nokia has to become a different company, says Jay Galbraith, a management expert. Until now, it has excelled in making and distributing hardware. This has trained the organisation to focus on planning and logistics. Deadlines are often set 18 months in advance. Teams developing a new device also work in relative isolation and even competitively, to make each product more original. And although Nokia has always done a lot of market research and built phones for every conceivable type of customer, it sells most of its wares to telecoms operators and designs its products to meet their demands.


하지만 이번 문제는 더 심각해 보인다. 매니지먼트 전문가 Jay Galbraith 는 노키아가 여러가지 방법을 통해 새롭게 거듭나야 한다고 말한다. 지금까지 노키아는 하드웨어의 제작과 유통에 뛰어남을 보여왔다. 이것은 조직을 계획과 물류에 초점을 맞추도록 훈련시켜 왔다. 데드라인은 보통 18개월 정도의 미래에 설정되었다. 고유성을 위해서 팀들은 상대적으로 독립적이고 또 경쟁적으로 새로운 제품을 만들었다. 비록 노키아는 많은 시장 조사를 하고 소비자들의 취향에 맞는 타입의 핸드폰을 만들었지만, 그들 제품 대부분은 통신사에 판매 되었으며 그들의 요구에 맞게 디자인 되었다.


With the rise of the smart-phone, however, software and services are becoming much more important. They require different skills. Development cycles are not counted in quarters and years, but in months or even weeks. New services do not have to be perfect, since they can be improved after their launch if consumers like them. Teams have to collaborate more closely, so that the same services and software can run on different handsets. Nokia also has to establish a direct relationship with its users like Apple’s or Google’s.


하지만 스마트폰 시장의 성장에 따라 소프트웨어와 서비스의 중요성이 부각되었다. 이를 위해서는 다른 기술이 필요하다. 개발 주기는 연, 분기 단위로 셈되지 않고, 월, 심지어 주단위를 필요로 한다. 서비스는 완벽할 필요가 없다. 왜냐하면 소비자들이 좋아하기만 한다면 런칭 이후에도 개선될 수 있기 때문이다. 같은 서비스나 소프트웨어가 다른 핸드셋에서도 구동되게 하기 위해서 팀들은 더 긴밀하게 협력해야 한다. 또한 노키아는 구글이나 애플처럼 그들의 고객과 더 직접적인 관계를 형성해야 한다.


To Nokia’s credit, it anticipated the shift to software and services much earlier than other handset-makers. It launched Ovi in 2007, almost a year before Apple opened its highly successful App Store. A few months later, Nokia bought Navteq, a maker of digital maps, for a whopping €5.7 billion (then $8.1 billion), to be able to offer better location-based services. Shortly thereafter, Nokia launched Comes With Music, an innovative pairing of a handset with a digital-music subscription.


노키아의 명성대로, 그들은 소프트웨어와 서비스로의 이동을 다른 핸드셋 제조사보다 훨씬 빨리 예상했다. 애플이 대단히 성공적인 앱스토어를 오픈하기 거의 1년전인 2007년에 그들은 Ovi를 선보였다. 몇 달 후 노키아는 더 나은 위치기반 서비스 제공을 위해 디지털 지도 제작사인 Navteg을 57억 유로(81억 달러)라는 터무니 없는 가격에 인수했다. 그 직후 노키아는 핸드폰과 디지털 음악 서비스 가입을 묶은 혁신적인 “Comes with Music”을 선보였다.


These efforts have not been great successes, although Nokia says that 86m people now use its various services. The firm is still working at bundling a selection of them into a neat package that is easily accessible from its handsets. Moreover, most of its offerings have to compete against popular incumbents, such as Facebook, Apple’s iTunes store and Google Maps. To further complicate matters, telecoms operators are reluctant to let Nokia offer services directly to their customers, since they want to do the same.


비록 노키아가 밝힌대로 8천 6백만의 사람들이 그들의 다양한 서비스를 이용하고 있지만, 이러한 노력들은 대단한 성공을 거두지 못했다. 노키아는 아직도 이들을 선별해서 그들의 핸드셋에서 쉽게 접근할 수 있는 정돈된 패키지를 만드는 작업을 하고 있다. 게다가, 그들이 제공하는 서비스 대부분은 페이스북이나 애플의 iTunes, 구글 맵 같은 인기있는 서비스들과 경쟁해야 한다. 한층 더 복잡한 것은, 통신사들이 노키아가 그들의 서비스를 고객에게 직접 제공하는 것을 꺼려한다는 점이다. 왜냐하면 그들도 똑같은 것을 하고 싶어하기 때문이다.


Worse, while dealing with these problems, Nokia has seemed to neglect its main business. The first version of its flagship smart-phone, called the N97, was a let-down. It has as many bells and whistles as a Swiss army knife, says Carolina Milanesi of Gartner, a market-research firm, but its software, based on Symbian, makes them almost impossible to use. “It is like having a Ferrari body with a Fiat Cinquecento engine inside,” she says.


더욱 안좋은 것은 이러한 문제들을 처리하느라 노키아가 그들 본연의 일을 망각하고 있는 것 처럼 보인다는 것이다. N97라 불리는 그들의 플래그쉽 스마트폰의 첫번째 버전은 실망스럽다. 그것이 스위스 아미 칼처럼 많은 벨과 휘슬을 가지고 있지만,  심비안에 기반한 탑재 소프트웨어는 그들을 사용하는 것을 거의 불가능하게 만든다고 시장 조사 기관 Gartner의 Carolina Milanesi는 말했다. 그녀는 “마치 패라리의 차체에 Fiat Cinquecento의 엔진을 장착한 것과 같습니다.” 라고 말했다. (역주: Fiat Cinquecento는 최대 1100cc의 배기량을 가진 소형차)


Last February Nokia’s management kicked off what is internally known as a “transformation project” to address all these concerns. “We needed to move faster. We needed to improve our execution. And we needed a tighter coupling of devices and services,” explains Mary McDowell, Nokia’s chief strategist. The firm has since introduced a simpler internal structure, cut its smart-phone portfolio by half, ditched weaker services and begun to increase Ovi’s appeal to developers by allowing them to integrate Nokia’s services into their own applications. While giving Symbian a makeover it is also pushing a new operating system, called Maemo, for the grandest, computer-like smart-phones.


지난 2월 노키아의 경영진은 이러한 모든 문제를 해결하기 위해 내부적으로 “변화 프로젝트”라 불리는 것을 시작했다.  “우리는 더 빠르게 움직일 필요가 있습니다. 우리는 업무 수행을 향상시킬 필요가 있습니다. 그리고 우리는 기기와 서비스를 더 긴밀히 연결시킬 필요가 있습니다.” 노키아의 최고 전략 담당 Mary McDowell 이 설명했다. 내부 조직이 간결하게 정비된 탓에, 그들의 스마트폰 단말 종류를 절반으로 줄이고, 취약한 서비스는 중단하고 개발자들에게 Ovi를 통해 노키아의 다른 서비스를 쉽게 이용해서 어플리케이션을 제작할 수 있게 해서 이를 더 매력적으로 보이도록 했다. 컴퓨터와 같은 멋진 스마트폰을 위해심비안을 새 단장하고 이를 Maemo라 불리는 새로운 운영체제로 계량하고 있다.


All this will no doubt help Nokia come up with better, if not magic, products. The firm may even reach its goal of 300m users by the end of 2011 because its efforts are not aimed just at rich countries, but at fast-growing emerging economies where Nokia is still king of the hill, such as India. There, services such as Nokia Money, a mobile-payment system, and Life Tools, which supplies farmers with prices and other information, fulfil real needs, says John Delaney of IDC, another market-research firm.


이러한 모든 것들이 노키아가 더 좋은 제품을 만들 수 있게 하리라는 것에 대해서는 의심의 여지가 없다. 선진국 뿐 아니라 인도 같은 빠르게 성장하는 개발 도상국에서의 제왕적인 위치 덕택에 노키아는 2011년 말까지 3억 이용자라는 목표를 달성할 수 있을 것이다. 또 다른 시장 조사 기관 IDC의 John Delaney는 인도에서의 모바일 결제 시스템인 Nokia Money 나, 농부들에게 가격등의 정보를 제공하는 Life Tool 같은 서비스들은 실제 사용자 요구를 만족 시킨다고 말했다.


Yet it is an entirely different question whether Nokia will manage to dominate the mobile industry once more—not just by handset volumes, but by innovation and profits. The example of the computer industry, in which the centre of gravity began shifting from hardware firms to providers of software and services over two decades ago, is not terribly encouraging: of the industry’s former giants, only IBM really made the shift successfully. Then again, Nokia has reinvented itself many times since its origin in 1865 as a paper mill. That, points out Dan Steinbock, the author of two books on the firm, is thanks not only to sisu, but also to a remarkable willingness to embrace change and diversity. Nokia will need those traits in the years ahead.


하지만 노키아가 핸드셋 판매량이 아닌 혁신이나, 수익률 측면에서 다시한번 모바일 산업을 지배하게 될지는 완전히 다른 문제이다. 산업의 중심이 하드웨어 기업에서 소프트웨어와 서비스를 제공하는 기업으로 이동했던 20여년 전의 컴퓨터 산업에서의 예는 상당히 고무적이다. 예전의 거대 기업이었던, IBM 만이 이러한 이동을 성공적으로 수행했다. 그리고 또한, 노키아는 종이 공장이었던 1865년의 설립이래 많은 자기 혁신을 이뤄 왔다. 이러한 것은 “sisu” 뿐이 아닌 변화와 다양성을 포용하는 놀랄만큼의 열성 덕택이라고 노키아에 대한 2권의 책의 저자 Dan Steinbock은 지적했다. 노키아는 미래에는 이러한 특성들이 필요하다.