애플 – Book of Ryu's past and future in another universe, Chapter 4.

[Economist] The world in your pocket (호주머니 속의 세계)

지도 제작자들은 당신의 스마트폰을 두고 경쟁한다.

Oct 27th 2012 | from the print edition

지도는 무엇인가? “당신이 원하는 2가지가 있습니다.” 구글 어스의 제품 매니져 Peter Birch는 말한다. “한가지는 당신의 길을 찾는 것이죠… 당신이 진짜 원하는 질문에 답하기 위한 것을 제외한 다른 모든 정보를 어떻게 제거할수 있을까요?” 다른 한가지는 “지도 제작의 목적과는 정반대로, 세계의 완벽하게 종합적인 표현, 현실감을 구현해내는 것입니다.”

첫 번째를 이루기 위해서, 두번째를 해야 한다. 누구든 그가 찾는 것을 정확히 발견할 수 있으려면, 그는 어떤 것도 찾을 수 있어야 한다. 구글의 현실 영역의 목표는 다른 말로 디지털 영역의 그것과 같다. “세계의 정보를 정리하여 전 세계 어디서도 접근하고 이용 가능하게 한다.” 그들은 모든 과거 하이킹 경로나 공원 벤치를 지도에 그려넣고, 찾기 쉽도록 만든다.

구글과 다른 기업들이 디지털 지도 제작에 들이는 상세함의 정도는 숨이 멎을 정도이다. 세계에서 빠르게 성장하는 지역은 3차원으로 지도화 되고 있다. 노키아는 앞에 언덕을 예상하면, 힘겹게 경사를 올라가는 대신 속도를 높여 순항할 수 있도록 하고, 급커브 앞에서 과속을 하면 속도를 줄일 수 있게 하는 등의 발전된 운전 시스템에 이용하기 위해 매우 세밀한 도로 정보를 모으고 있다.

아스팔트 위의 디지털 세계에서 당신은 이미 여러 도시들 사이를 날아다닐 수 있다. 지금까지 구글은 20여개의 메트로 폴리탄 지역과 다른 작은 지역들에 대한 3D 지도를 만들어내 왔다. “올해 말까지 우리는 도합 3억명 정도의 인구가 있는 메트로폴리탄 지역에서 3D 커버리지를 갖는 것을 목표로 하고 있습니다.” 지역과 상권 분야 책임자 Jeff Huber는 말한다.

지도 제작사들은 야외 뿐 아니라 실내지도도 만들고 싶다. 작년 말 구글과 노키아는 쇼핑몰이나 공항과 같은 곳에서 사람들이 길을 찾는 것을 돕고 싶다고 말했다. 노키아는 40개 국의 5,100개 장소의 실내 지도를 가지고 있다. 구글의 최초 프로젝트 중 하나는 초행자들을 어리둥절하게 만드는 미로와 같은 도쿄의 지하철과 두개의 공항을 포함하고 있다. 구글은 10,000개 이상의 평면도가 안드로이드 모바일 운영체제에서 이용 가능하다고 말한다. 컨설팅 기업 IMS Research는 2016년 까지 거의 120,000개에 달하는 실내 공간 지도를 고객이 이용할 수 있을 것이라고 예상한다.

차고로부터의 벤처를 위한 것이 아닌

이러한 종류의 데이터를 수집하는 것은 엄청난 투자를 필요로 한다. 노키아는 지구의 형상을 구축하기 위해 레이저가 장착된 차를 운행한다. 구글은 거리 레벨로 세계를 돌아다니면서 사진을 찍는 차를 운행해 왔고, 최근에는 비행기 편대를 운영 중이다. 이러한 정보를 라이센싱을 통해 얻는 것은 상대적으로 저렴하다, 그리고 구글은 일부분 이 방법을 이용하지만, 정보를 스스로 수집하는 것이 훨씬 더 그들을 자유롭게 만든다. 지도를 이용하는 사람들이나 지도 위에 표시되고 싶은 사람들은 빈곳을 메꿔주거나 오류를 잡아주면서 도움이 된다. 많은 안드로이드의 실내 지도는 상점이나 박물관으로부터 얻은 것이다.

한 통근자의 과거 경로들이나 주머니에서 핸드폰을 만지작 거림 등은 그가 기차역에 곧 도착한다는 것을 알려줄 수 있고 지구 상의 한 경로 묘사대로 걸어가는, 그의 행적에 포함되는 가게들의 그루폰 제안을 보낼 수도 있다는 것은 시작에 불과하다. 디지털 지도의 위대한 점은 이 지도에 붙을 수 있는 정보에 제한이 없다는 점이다. 운전자는 A지점에서 B지점까지 가는 도중 모든 회전과 길의 교통 상황 등 정보를 수신 받는다. 대중교통을 이용하는 사람들은 어느 버스나 열차를 타야하는지, 갈아타는데 얼마만큼의 시간이 소요될지 등을 알 수 있다. 매장의 장소는 연락처 상세 정보와 광고, 그리고 그 매장을 이용한 사람들의 리뷰와 함께 태그될 수 있다. 랜드마크들은 사진이나 비디오가 함께 저장된다.

물리적 영역의 장소들은 “지오웹”이라고 알려진 온라인 정보 층으로 장식된다. 이러한 정보의 일부분은 구글이나 다른 상업용 지도 제작사에 의해 생성된다. 여기는 스타벅스 지점, 여기는 주간 고속도로 101 식으로 말이다. 훨씬 더 많은 부분은 사람들이 장소가 태그된 사진을 업로드하거나, 소셜 미디어에 글을 쓰거나, 리뷰나 위키피디아의 항목들을 작성하거나, 공개된 지도에 수정을 요청하면서 추가 된다. 스마트폰의 확산은 이러한 지오웹에 자신만의 무엇을 적는 일들을 훨씬 더 쉽게 만들었다.

최근의 논문에서, 옥스포드 인터넷 기구 (대학의 일부)의 Mark Graham과 켄터키 대학의 Matthew Zook는 구글 맵에서 추가 정보가 기입된 장소의 수(상점, 학교, 공원 등)를 측정함으로서 지오웹의 두꺼움을 측정했다. 데이터는 복잡했다고 Graham은 말한다. 하지만 대체로 가난한 지역보다는 부자 지역에서 지오웹은 훨씬 더 많은 정보를 담고 있었다. 그리고 북유럽 국가들에서 가장 풍부했다. 2011년 5월 노르웨이는 1,000명당 434건이 작성되었고, 핀란드, 스웨덴 그리고 덴마크는 최상위 5개 국에 포함된다. 아프가니스탄은 0.03건이었다. 도쿄에 대한 컨텐츠가 아프리카 전체에 대한 것보다 많았다.

게다가, 서로 다른 그룹의 사람들은 같은 장소를 제각각의 시각으로 바라본다. Graham과 Zook은 몇 가지 언어에서 18가지 단어들에 대한 언급을 찾기 위해 지오웹을 샅샅히 뒤졌다. 팔레스타인 지역인데도 불구하고, 아랍어로 검색하는 것은 히브리어의 5~15%, 영어의 1/4에서 1/3 정도의 수의 결과 밖에 얻을 수 없었다. 텔 아비브에서 “레스토랑”을 검색할 때는 결과의 아랍어와 영어, 그리고 히브리어가 이와는 완전히 달랐다. 벨기에의 플라망어(벨기에 북부 지역에서 사용되는 네덜란드어)는 “세금”이라는 단어가 나오는 일이 프랑스어 컨텐츠보다 많았고, 반대로 프랑스어에서는 “정부”라는 단어를 많이 이용하고 있었다.

디지털 지도에 포함된 많은 컨텐츠들이 아직도 고르지 못하다. 운전 지시는 때로 이상하게 꼬인다. 대중 교통에 대한 제안은 신뢰할 수 없기도 하다. 보스톤에 있는 메사추세츠 주 의회 의사당에 대해 알고자 할때 당신의 휴대전화가 당신이 강 건너 캠브리지에 있다고 하는 것은 짜증나는 일이다. 하지만 시스템은 빠르게 발전하고 있다. 그리고 디지털 맵, 특히 3차원 지도를 탐색하는 것은 매우 재미있는 일이다.

괜찮은 것 하나가 엄청나게 유용할 수 있다. 사람들은 운전할때나 혹은 할 것, 살 것을 찾을 때 최고의 지도가 가이드 해주길 원한다. 그리고 더 많은 사람들이 지도를 이용할 수록, 수백만 비트의 데이터들이 모아지고 수집되어 더 가치 있는 것을 얻을 수 있다. 운전자의 스마트폰이나 네트워크에 연결된 네비게이션 시스템은 예를 들어 속도나, 여행 시간이 계절, 날씨, 하루 중 시간에 따라서 어떻게 바뀔지를 예측할 수 있게 한다. 노키아의 위치와 지도 부분장인 Michael Halbherr는 통근자의 과거 습관과 주머니에서 스마트폰을 만지작 거리는 것이 그가 다음 기차역에서 내릴 것을 알려준다고 말한다. 따라서 그가 걸어가는 지역 상점들의 그루폰 오퍼가 자동으로 보내진다.

또 다른 컨설팅 기업 CCS Insight의 Martin Garner는 지도 사업은 대략적으로 4개 분야에 걸쳐 있다고 말한다. 첫 번째는 대량 공급으로 노키아가 앞서가고 있는 분야이다. 이의 고객으로 Bing (마이크로소프트의 검색엔진), Yahoo!, 포스퀘어를 들 수 있다. 최근 노키아는 킨들 파이어 태블릿을 위해 아마존과 거래를 성사 시켰다. 그들의 플랫폼은 마이크로소프트의 최신 운영체제 Windows 8과 결합되어 있다. 또한 5대 중 4대의 차량 내장 네비게이션 시스템이 그들의 지도를 이용한다.

다른 세 가지 분야는 구글이 승자이다. 그들의 지도는 어플리케이션 개발자들에게 가장 인기 있으며 최소한 서양에서는 데스크탑 용으로 인기 있다. (중국이나 러시아에서는 Yandex와 Baidu, 이 나라들의 가장 큰 검색 엔진들이 가장 큰 영향력을 행사한다) 구글은 모바일 기기에서의 지도도 지배하고 있다.

좋은 지도를 만들기 위해서 들어가는 막대한 비용도 커다란 진입장벽이다. 구글은 이 경쟁에 겨우 8년 전에 뛰어들었는데, 이를 극복할 만큼 과감했다. 애플도 같은 길을 걸어가길 원한다. 최근까지도 구글의 지도는 애플의 아이패드와 아이폰 뿐 아니라 구글 자신의 안드로이드 운영 체제를 이용하는 스마트폰에서 내장되어 제공되었다. 2009년부터 지도 제작사 3개를 인수해 온 애플은 올해 자신만의 길을 가기로 결정했다.

지도는 구글에 의존하기에는 너무 중요한 것이 되어버렸다. 지도를 통해 구글은 가치있는 “조사된” 데이터을 얻었다. 왜냐하면 구글은 아이폰이 어디 있는지 알았기 때문이다. (연구기관 comScore에 따르면, 아이폰 이용자가 더 자주 모바일 지도에 정보를 입력하는 것으로 나타났다) 그리고 구글은 애플의 단말보다 안드로이드 기기에 더 좋은 지도를 제공한다. 운전자 안내에 턴바이턴이라고 불리는 기능이 그러하다.

새로운 버전의 모바일 단말용 애플의 운영 체제 iOS6는 9월 발표됐고, 구글의 것이 아닌 애플 자신의 지도를 포함하여 같은 달 발매된 아이폰5에 탑재되었다. 애플은 네덜란드의 네비게이션 시스템 기업 TomTom으로부터 데이터 라이선스를 구입했다. 여기에는 턴바이턴 안내를 말해주고, 지도 위에는 Yelp에서 가져온 목록과 리뷰를 뿌려준다. 지도 위의 심볼을 터치하면 Yelp의 컨텐츠가 열린다. 비록 미국 외의 지역에서 미국 만큼의 커버리지를 확보하지 못하고 있지만 대체로 Yelp는 구글 보다 더 많은 리뷰 (게다가 더 최신의) 를 가지고 있다.

진홍색 사과

하지만 애플의 지도가 등장 했을때, 구글 지도의 적수가 되지는 못했다. 세부적인 정보가 훨씬 부족했을 뿐더러, Airfield라 불리는 아일랜드 농장을 공항으로 표기하거나, 노르웨이 마을인 Leknes를 바다위에 그리는 등 오류도 많았다. 몇 도시들은 3D로 볼 수 있었지만 특정 구조물은 뒤틀리게 보였다. (하지만 브룩클린 다리 같은 몇몇은 즉시 수정되었다) 구글의 지도와 다르게 애플의 것은 내부의 대중 교통 정보도 부족했다. 적어도 지하철이나 버스 정류장 같은 것이 표시가 되어있기는 하지만, 그 위에서 터치를 하면 별도로 다른 앱에 대한 다운로드 메뉴가 뜨고, 이들 중 몇은 유료이다.

애플은 이러한 결점에 크게 당황했고, 몇 주 후 최고 경영자 Tim Cook이 자사 웹사이트에 공개 편지를 띄워 아이폰5를 구입한 고객 (혹은 오래된 아이폰, 아이패드를 iOS6로 업그레이드 한) 에게 사과하고, 다른 지도 제공자의 서비스를 앱을 통해서든, 애플 기기에서의 웹 브라우저를 통해서든 이용해주기를 권고했다. 구글은 애플의 온라인 스토어를 위해 지도 앱을 준비하고 있을 것이라고 널리 여겨지지만 아직 애플의 승인을 받지 못하고 있다.

사실상, 구글과의 결별과 아이폰 이용자들에게 예전보다 못한 지도를 제공하면서도 구글은 3가지 면에서 도박을 하고 있는 것이다. 첫 째, 사용자들은 그들의 지도에 담긴 컨텐츠를 좋아할 것이다. 둘 째, 지도는 빠르게 진화할 것이다. 그리고 셋 째, 아이폰의 매력과 충성심으로 애플 팬들은 그 기기를 계속 살 것이다. 결국, 사람들은 지도 하나만 보고 스마트폰을 구입하지는 않고, 아이폰5를 위한 행렬은 모두 과거 실제 했던 경외를 받던 애플의 기기들 때문이다. 하지만 애플은 그들이 예상하는 것보다 할일이 많다. 브랜드가 빠르게 뜨고, 사라지는 시장에서는, 그들이 생각하는 만큼의 시간이 없을 수 있다.

[Economist] A sense of place (장소성)

Patrick Lane은 디지털 혁명에도 불구하고 지리가 어느때보다 중요해졌다고 말한다.

Oct 27th 2012 | from the print edition

Sutter와 Hyde 거리의 교차로에 서있는 검은색 차에는 무엇인가 이상한 점이 있었다. 평범한 새단이었고, 창문은 깨끗했으며 상태는 좋아보였다. 그럼에도, 신호가 바뀌고 그 차가 밝은 샌프란시스코의 아침 속으로 움직일때도 여전히 의문점이 남았다. 왜 럭셔리한 핑크색 수염을 전면에 자랑스럽게 매달고 있는 것일까?

이 수염은 올해 여름 시작한 나눠타기 서비스 Lyft의 트레이드 마크이다. 운전자들은 개인들로, 사실상 그들 차의 좌석을 한번에 몇 달러 정도에 빌려주는 것이다. Lyft는 20%를 떼어간다. 이는 스마트폰 앱을 통해 동작한다. 당신이 고객으로 등록할 때, 휴대전화번호와 신용카드 정보를 입력해야 한다. 실제 이용을 원할때, 앱을 실행시키고 지도에서 가장 가까이 있는 수염이 있는 차를 찾는다. 탑승 요청을 위해 차를 선택하면, 앱은 운전자 이름, 과거 탑승자로부터 받은 평가 (별점), 그리고 그와 그의 차의 사진을 보여준다. 그는 아마 서로 주먹을 부딪히며 친절하게 당신을 맞이할 것이다. 탑승 후 당신은 그를 평가하고 앱을 통해 비용을 지불한다. 운전자 역시 당신을 평가하는데, 만약 당신이 가난한 손님이라면 다시는 Lyft를 이용하지 못할 것이다.

Lyft 차들이 승객 탑승 규정을 지켜야 하는 택시로 분류되는 것을 피하기 위해서, 기술적으로 운전자는 “요금”을 부과하는 것이 아니라 탑승자로부터 “기부”를 받는 형태이다. 이러한 구분이 법적 조사에서 살아남기에는 너무 미묘한 것이라 생각할 수 있다. 규제 당국에서는 Lyft와 두 라이벌 “SideCar”와 “Tickengo”에 “정지 명령”을 보냈다. 하지만 Lyft 서비스를 운영하는 Zimride의 최고 경영자 John Zimmer는 확신을 가지고 있는 것처럼 보인다. 그는 통근과 도시간 운행 자동차 풀 역시 보유하고 있는 Zimride가 그의 이름이 아닌 공동 창업자 Logan Green이 미니버스를 나눠타고 있는 모습을 본 Zimbabwe에서 따온 것이라고 설명한다.

당신은 사람들이 낮선 사람들이 운행하는 Lyft들을 타려할지, 또 낮선 사람을 그들의 차에 들이려 할지 의문일지도 모르겠다. 하지만 Zimmer씨는 평가 시스템이 친절과 신용에 대한 명성을 쌓을 수 있도록 해 이러한 것이 가능해진다고 말한다. 평균 4.5 별점 이하를 받은 운전자는 탈락한다. 기업은 잠재적 운전자들을 신중히 조사하고, 다른 택시 운전자들보다 높은 기준을 요구한다. (예를 들어, 범죄 기록 등) Lyft는 운전자를 위해 100만불까지의 보험에도 가입했다.

이러한 함께 타기 서비스를 하는 기업들은 샌프란시스코에서 택시 잡기가 어렵다는데에서 기회의 일부를 포착했다. 앱에서의 터치 만으로 검은색 리무진을 제공하는 Uber도 이러한 기회를 보고 (비록 고가의 서비스 이지만) 16개의 다른 도시에서 운영되고 있다.

하지만, 이러한 기회는 물리적인 세상과 디지털 세상이 긴밀하게 연결되지 않았으면 존재하지 않았을 것이다. Lyft를 이용할때마다 물리적인 이동 뿐 아니라, 탑승자와 운전자의 스마트폰 사이에 와이파이와 이동통신 기지국, 통신사 네트워크의 스위치와 라우터, 또한 Lyft의 서버들과 궁극적으로 탑승자, 운전자, Zimride의 은행 계좌로까지 이어지는 더 긴 다수의 디지털 여행이 존재한다. 하지만 이것은 또한 현재 디지털 영역에서 물리적 위치의 중요성을 보여주고 있기도 하다. 한 위치의 승객을 다른 위치의 운전자에게 연결시키고 이 둘을 제 3의 장소로 이동할 수 있게 하는 것은 Lyft와 같은 서비스들의 핵심이다. 지리가 아직 중요하다.

명확한가? 꼭 그렇지는 않다. 인터넷이 연구 목적에서 대중들에게까지 확산되기 시작한 후 수십년 간, 3가지 방법으로 인터넷과 물리적 세상의 관계를 생각할 수 있었다. 첫 째로는, 1990년대 후반에 정점을 찍은 어떻게 디지털 세상이 실제 세상을 바꾸어 놓을지를 강조하는 것이다. 모든 곳의 사람들이 동일한 정보, 뉴스, 코멘트 등의 전자 도서관에 접근할 수 있다. 많은 기업들이 커뮤니케이션 수단의 발달로 공급자나 고객과 가까운데 있을 필요가 없음에 따라 입지 선정에서 자유로워진다. 아웃소싱 서비스들도 전자적으로 공급될 수 있음에 따라 창업도 쉬워진다. 직원들은 집에서 동료들과 이메일이나 영상 통화로 커뮤니케이션 하고 따라서 비싸고 시끄러운 사무실처럼 일할 수 있게 된다.

다수의 이러한 일들이 나타났다. 아마존은 책 판매 장소를 많은 텅 빈 상점을 남긴채 번화가에서 컴퓨터로 옮겨갔다. 현재는 종이 책에서 e-reader로의 전환을 이끌고 있다. 아마존의 한 조직인 Mechanical Turk는 온라인 업무를 수행하기 위한 “요청에 따른, 계량화된 인력”을 24시간 한번에 단지 몇 센트의 가격에 기업에 제공한다. 오늘날의 근로자들은 몸은 사무실은 떠나있지만, 디지털로는 그렇지 않다. 근로자는 그들의 스마트폰이나 태블릿을 통해 안보이는 밧줄로 사무실에 묶여있다. 그는 마치 같은 회의실에 있는 것처럼 현실감있게 비디오컨퍼런스에 참여할 수 있다. 심지어 건강진단도 온라인으로 수행된다.

지리는 살아남다

하지만 반면에, “거리의 종말” (이코노미스트에서 발행한 1995년의 스페셜리포트 제목)에서는 많이 과정되어있었다. 이 보고서가 설명할 것처럼, 많은 인터넷 벤처 기업들이 센프란시스코, 뉴욕, 베를린, 런던 등 다른 허브들로 모여들어 마음에 맞는 사람들을 찾으려 하고 있다. “지리의 끝” (1990년대 중반부터 생긴 또 다른 경구) 에 대한 소문은 서로 다른 장소의 디지털 표현들이 각기 매우 다양하면 “역사의 종언” 만큼 설득력이 있다 “도시의 죽음”에 관한 예언들은 더 많이 빗나간 것으로 판명되었다. 향후 20년 동안 UN은 세계 도시 인구가 하루 195,000명 씩 증가할 것이라고 예상한다.

두 번째 방법은 디지털과 물리적 생활을 분리해서 생각하는 것이다. 인터넷 이상론자들은 사이버스페이스를 “육체와 쇠”의 정부로부터 독립적인 것으로 선언했었다. 온라인 게임에서 사람들은 실제로는 수천마일이나 떨어져 있어 실제로는 만나본 적도 없지만 같은 환상 도시 위의 페허에서 결투를 하기도 한다. 더 평화로운 영혼들은 그들의 손을 더럽히는 일 없이 가상의 농사를 지을 수도 있다. 그들의 아바타는 “마인크래프트”라는 가상의 온라인 세사에서 그들의 꿈을 실현 시킬 수 있다. 하지만 이 두 세계는 실제로 분리되어있지 않다. 정부는 물리적인 세상에서처럼 인터넷을 규제하고, 사이트 접속을 막고, 블로거를 비난한다. 온라인 전쟁 게임에서의 무기나, “팜빌”에서의 가상의 소, 그리고 “마인크래프트” 플레이에는 실제 돈이 든다. “사이버괴롭힘”은 실제 괴롭힘이다. 온라인 상에서 일어나는 것은 온라인에만 머물지 않는다.

이 스페셜 리포트는 세 번째 방법을 강조할 것이다. 실제 세상이 디지털 세상에 영향을 미친다. 가장 큰 이유 중 하나는 현재 많은 사람들이 어딜 가든 온라인에 접속되어 있다. 더욱 더 많은 사람들이, 더욱더 많은 장소에서 지금까지보다 더 빠른 속도로 인터넷에 연결되고 있다. 그들은 끊임없이 새로운 정보로 업데이트 되는 스마트폰이나 태블릿의 형태로 강력한 컴퓨터를 가지고 다닌다. 거대 통신-네트워크 장비 제조사인 에릭슨에 따르면 2017년까지 모바일 데이터 트래픽은 2011년의 21배로 증가할 것이다. 광대역 모바일 통신 가입자 수는 (대부분 스마트폰) 9억 명에서 50억 명으로 증가할 것이다. 지역 정보 (가장 가까운 약국이 어디 있는지; 가까운 곳에 택시가 있는지) 는 그들이 움직일 때 책상 앞에 앉아있을 때보다 더 중요해 질 것이다.

인터넷을 통해 지역 서비스를 제공하기 위해 경쟁하는 기업들에게 지도는 필수적인 기반이다. 최근 몇 년간 실 세계를 온라인으로 표현할 수 있도록 하는 것에 대한 폭발적인 투자가 있었다. 2차원 지도, 3차원 지도, 실내와 실외, 더욱더 세밀하게. 한번 당신의 손가락이 그 조작법을 배우고 나면 뉴욕과 샌프란시스코, 또 다른 도시들을 날아서 돌아다니고, 거리 이름들과 랜드마크들을 적고, 가는 곳 마다 잠시 멈춰 그 장소를 배울 수 있게 된다. 거대 기술 기업 – 특히 구글과 애플은 서로 최대의 라이벌로 각자의 지도를 그들의 모바일 운영체제에서 퇴출 시켰다 – 최고의 지도를 만들고 최고의 정보를 여기에 담는데 몰두하고 있다.

스마트폰은 이야기의 일부에 불과하다. 2020년까지 다른 거대 장비 제조사 시스코에 따르면 500억개의 다양한 기기들이 연결될 것이라고 한다. 시스코의 세계화 책임자인 Wim Elfrink에 따르면 현재는 이의 약 0.2% 수준이라고 한다. 지구는 많은 차원에서 전자적으로 지도화 되기 시작했다. Bristol에 있는 HP 연구소의 John Manley는 보고, 듣고, 느끼고 (진동을 감지함으로써), 여기에 더해 냄새를 맡고, 맛을 느낀 후 (주위의 화학 성분을 분석해서) 우리에게 알려주는 지구를 덮는 작고, 싸고, 튼튼한 탐지기로 이루어진 “지구를 위한 중앙 신경 시스템”을 상상한다.

이 모든 것들이 특별히 급격히 증가하는 도시에 사는 사람들에게는 좋은 일일 것이다. 현재 이용되고 있는 기기들도 이미 어마어마한 양의 데이터를 생산해내고 있다. 이러한 데이터의 대부분은 도시에서 생산되고, 앞으로도 그럴 것이다. 왜냐하면 휴대전화, 자동차, 빌딩 그리고 이러한 것들이 관련된 인프라스트럭쳐가 도시에 집중되어 있기 때문이다. 이러한 데이터들이 합쳐지고 분석되면 이는 도시를 더 살기 좋은 곳으로 만들 것이다. 도시는 벌써 “스마트”하다. 사람들은 떨어져 살 때 보다 가까이 살때 더 생산적이 된다. 빅 데이터는 도시를 더욱 똑똑하게 만들 수 있다.

지리도 또한 인터넷의 결과물이 생산되는 곳에서 중요하다. 젊은 기술자들은 아직도 실리콘 벨리나 비슷한 중심에 모여들고 있다. 또한 더 많은 디지털 정보들이 “클라우드”에 저장되고 있지만, 이 클라우드를 구성하는 원격 서버들은 단연코 지구 상에 묶여 있다. 이 장소는 기후나 존재하는 인프라스트럭쳐, 그리고 세금 정책 등에 따라 선택된다.

디지털과 물리적 세상의 상호 교류는 어느때보다 활발하다. 급격히 떨어지는 통신 비용과 컴퓨팅 파워는 벌써 사람들의 일상 생활 방식에 커다란 변화들을 초래했다. 디지털 지도와 가이드는 사람들이 물리적 세상에서 행동하는 방식에 영향을 끼치고, 도욱 더 많은 변화를 가져올 것이다. 디지털와 실제 세계는 하나가 되어간다.

[Economist] 순간의 반짝임(Flash in the pan)

순간의 반짝임(Flash in the pan)

As Apple flexes its mobile muscles, it is changing the appearance of video on the web
애플의 모바일 시장에서의 기지개로 웹에서의 비디오 형태가 달라지고 있다.

Apr 16th 2010 |
From The Economist online

스티브 잡스에게 마땅한 보상을 주자. 애플의 카리스마 넘치는 보스는 의심의 여지 없이 산업계의 가장 전략적인 사상가이다. 그는 과도기의 컴퓨터 산업에서 어떤 사람보다 더 인기가 있다. 대부분의 정적인 활동들이 점점 더 (배타적으로?) 모바일로 진화해 감에 따라, 이 산업을 선도하는 참여자들의 역할도 빠르게 바뀌고 있다.

마이크로소프트가 개인용 컴퓨터 시장을 호령할 때, 애플은 틈새시장에서 활약하던 기업 정도의 수준이었다. 하지만 휴대전화 시장에서 마이크로소프트는, 시장 진입을 노리는 뒤쳐진 경쟁자 중의 한 명이다. 그리고 비록 구글이 데스크탑 검색 시장의 65%를 가지고 있지만, 애플이 판매한 8천 5백만 개의 무선기기(iPhone, iPod, 그리고 새로운 iPad)는 미국의 모바일 브라우징의 64%를 점유한다고 Jobs는 이번 달 밝혔다.

애플의 모바일 기기에서의 성공은 새로운 모바일 광고 시장에서의 커다란 한 부분을 점유할 수 있는 기회를 얻을 수 있게 했다. 사실, 이것이 애플이 최근 모바일 광고 에이전시인 Quattro Wireless를 인수한 이유이다. 광고분야의 유력 기업이 되는 것은 확실히 매력적이다. 하지만 잡스는 이 보다 훨씬 큰 목표들을 가지고 있다. 그 중 가장 큰 것은 애플을 마이크로소프트 같은 유동성을 가지도록 변화시키는 것이다. 하지만 무엇보다 가능한 한 많은 개발자들을 애플의 생태계 안으로 끌어들이는 일이 있어야 한다. 만약 어플리케이션이 풍부하게 있다면, 이용자들은 떼지어 몰려들 것이라는 주장을 펼치고 있다.

이러한 일은 예전에도 있었다. 마이크로소프트가 그들의 왕국을 구축할 수 있었던 원인 중 일부분은 그들이 인텔의 프로세서와 함께 다른 제조사의 컴포넌트를 끼워 넣을 수 있는 슬롯에 기반한 개방적인 플랫폼을 채택하였기 때문이다. 하지만 이 것보다 더 중요한 사실은 독립적인 개발자들의 엄청난 수의 어플리케이션이 마이크로소프트의 운영체제에서만 동작할 수 있도록 작성되었다는 사실이다.

잡스는 애플의 하드웨어를 개방하여 다른 이들 과의 관계를 맺을 의도가 없다. 하지만 최소한의 기준을 만족시키는 소프트웨어의 경우 다르다. 가장 최근의 집계에 따르면 앱스토어(iPhone 소프트웨어를 위한 애플의 온라인 장터)는 이용자가 선택할 수 있는 185,000개의 어플리케이션을 보유하고 있다. 지금까지 40억 개 정도의 소프트웨어 유틸리티 게임, 지도, 음악 등이 iPhone, iPod, 그리고 최근의 iPad의 소유자들에 의해 다운로드 되었다. 이들 모두는 같은 운영체제를 사용하므로 다수의 동일한 어플리케이션을 이용할 수 있다. 앱스토어는 Jobs에게 마이크로소프트의 윈도우와 동등한 세계적 프랜차이즈를 구축할 기회를 가져다 주었다. 그러므로 애플의 관점에서, 그들의 특별한 고객 만족의 원천이 어떤 형태로든 위협 받는 것은 절대 두고 볼 수 없는 일이다.

따라서 잡스가 iPhone을 위한 앱을 작성하는 데 있어서 어도비의 플래시나 마이크로소프트의 닷넷처럼 한번 작성하면 다른 기기나 운영체제에서 구동하는 것을 쉽게 만들어주는 교차 플랫폼 도구를 이용하는 프로그래머를 배척하는 것은 놀라운 일이 아니다. 웹 브라우저의 플러그인 형태로 구동되는 플래시는 매킨토시 컴퓨터에는 있지만 애플의 모바일 기기에서는 찾아볼 수 없다.

플래시가 iPhone OS의 뒷문 어딘가를 이용하는 길을 찾는다면 애플이 그들의 소비자에게 걸었던 족쇄가 약화될 수 있다. 만약 대부분의 App들이 안드로이드나 블랙베리 단말에서도 iPhone과 마찬가지로 구동된다면, 애플은 그들이 제공할 수 있었던 폭 넓은 App 선택의 장점을 잃게 될 것이다. 요즘은 모든 스마트폰들이 동일한 재미있는 기능들로 무장하고 있어서, 첫 째로 iPhone을 사야 한다는 충동은 별로 없어질 수 있다.

하지만 Flash를 배척하는 데는 커다란 문제가 있다: 이것 없이는, 사람들은 이 분야의 가장 인기 있는 툴인 플래시로 만들어진 웹사이트 내 대부분의 비디오나 애니메이션, 게임 등을 플레이 할 수 없다. 어도비의 플래시 소프트웨어는 YouTube의 비디오부터 극히 간단한 움직이는 차트나 광고까지 웹에서 보여지는 대다수의 멀티미디어 클립을 구동 가능하게 한다. 애플의 기기들은 필요할 경우 YouTube의 비디오를 플레이 할 수 있는 소프트웨어를 포함하고 있다. 하지만, 이를 제외하고는 플래시로 만들어진 컨텐츠와는 호환이 되지 않는다. (Farmville의 팬들에게는 안타까운 일이다.)

여전히, 잡스는 단호하다. 그의 관점에서, 플래시는 프로세서를 독차지하고, 베터리 수명을 단축시키며, 필요 없는 충돌을 야기시키는 버그 투성이 소프트웨어의 온상이다. 이것이 그가 그의 모바일 플래시에 대한 배척을 우회적으로 돌파하고자 하는 어도비의 계획을 계속 차단시키는 이유이다. 이후로, iPhone등 애플의 기기를 위한 소프트웨어를 만드는 개발자는 반드시 애플이 인증한 셋 이외의 프로그래밍 툴을 사용하는 것을 금지하는 새롭게 변경된 계약에 사인을 해야 한다.

이 조치는 어도비의 최근의 프로그래밍 도구 Flash Pro CS 5의 출시에 의해 촉발됐다. 이를 통해 웹에서 보이는 종류의 플래시 어플리케이션이 독자 실행이 가능한 iPhone App으로 바뀌고 이는 App Store에 발각되지 않고 업로드 될 수 있어 보였다. 어도비는 꽤나 성급하게 이를 자랑했다. 밝혀진 바에 따르면 100개가 넘는 프로그램이 이러한 방식을 취했다고 한다.

애플의 최근의 플래시를 향한 족쇄는 iPhone과 iPod 그리고 iPad를 구입한 사람들이 불구가 된 웹을 이용할 것을 강요 당하고 있다는 것을 의미하는가? 당분간은 그렇지만, 부분적인 제2의 해결책들이 이를 도울 수 있을지도 모른다. 결국, 지난 6년 동안 개발되어온 HTML5로 알려진 기술이 많은 부분 플래시가 필요 없게 만들고 있다. 다른 대안들 중에서도 HTML5가 매력적인 것은 오디오와 비디오를 어도비의 플래시(혹은 다른 마이크로소프트의 실버라이트나 오라클의 JavaFX) 같은 브라우저의 플러그 인이 필요 없이 내부적으로 처리하도록 디자인 되었다는 것이다.

불행히도, HTML5는 아직도 진행 중이다. 현재 플래시가 웹 서버와 뷰어 사이의 비디오 데이터 스트림의 압축과 해제를 위한 다양한 “코덱”을 완벽하게 다룰 수 있는 가운데, HTML5의 경우에는 비디오 재생을 위한 두 개의 전혀 다른 코덱이 실험 중이다. 첫 번째는 H.264라 불리는 애플의 사파리와 마이크로소프트의 출시 예정에 있는 IE9에서 사용되는 것이고, 다른 것은 Ogg Theora라 알려진 Firefox와 Opera 브라우져에서 사용되고 있는 것이다. 구글의 Chrome은 양쪽 모두를 지원한다.

전문가들은 H.264 알고리즘이 더 좋은 영상을 보여주는 것에 동의하지만, 이것은 비록 당분간은 무료 라이센스를 발급하지만 소유자가 있는 기술이다. 인터넷 순수주의자들에게 Ogg Theora의 매력은 그것이 오픈 소스라는 점이다. 어느 코덱이 표준으로 채택될 것인지를 놓고 두 진영 사이에서 종교 전쟁이 발발했다.

좋은 소식은 하나의 해결책이 나타날지도 모른다는 것이다. 모든 사람들이, Google이 높이 평가되고 있는 VP8 비디오 코덱을 오픈 소스화 시킬 것이라고 예상하고 있다. 이 거대 검색 기업은 올해 초 코덱 제조사인 On2 Technologies를 인수한 이래 계속 이러한 징조를 보여주고 있다. 내부자들은 VP8가 H.264에 비해 절반의 대역폭을 사용하면서도 더 좋은 영상을 보여줄 것이라 예상한다. Firefox를 개발하고 있는 Mozilla는 VP8를 기꺼이 사용할 것이다.

하지만 H.264를 그렇게 열렬하게 지지한 애플도 그럴 것인가? 만약 이를 통해 플래시를 빠르게, 또 확실하게 없앨 수 있다면, 잡스는 의심할 여지 없이 동참할 것이다. 불행한 iPhone 이용자들에게, 절름발이 웹은 이윽고 과거의 일이 될 것이다.

[#M_ more.. | less.. |

GIVE Steve Jobs his due. Apple’s charismatic boss is, without question, the most strategic thinker in the business. He appreciates better than anyone that computing is in transition. As it evolves from being predominantly a stationary activity to becoming increasingly (exclusively?) a mobile one, the roles of the industry’s leading participants are changing fast.

When Microsoft ruled the realm of personal computers, Apple was little more than a niche player. But in mobile phones, Microsoft is the one left scrambling for a piece of the action. And although Google may own 65% of the search business on the desktop, the 85m wireless devices Apple has sold (iPhones, iPods and now iPads) account for 64% of America’s mobile browsing, Mr Jobs said this month.

The success of Apple’s mobile devices gives the firm an opportunity to capture a goodly chunk of the emerging mobile-advertising market. Indeed, that is the reason why Apple recently acquired Quattro Wireless, a mobile advertising agency. Becoming an advertising powerhouse is certainly attractive. But Mr Jobs has far bigger fish to fry. The biggest of them all is turning Apple into the Microsoft of mobility. But first there is a little matter of locking as many software developers as possible into the Apple ecosystem. If the applications are there, so the argument goes, users will follow in droves.

It has been done before. What gave Microsoft the keys to the kingdom was partly the way it embraced an open platform based on the Intel processor plus slots for other manufacturers’ components to plug into. Even more important, though, was the vast number of applications written by independent programmers that worked exclusively with Microsoft’s operating systems.

Mr Jobs has no intention of ever opening Apple’s hardware for others to mess with. But software that meets a minimum standard is a different matter. At the last count, the App Store (Apple’s online outlet for iPhone software) listed 185,000 applications for users to choose from. So far, some 4 billion software utilities, games, maps and music tracks have been downloaded by owners of iPhones, iPods and lately iPads—all of which share the same operating system and can therefore use many of the same applications. The App Store offers Mr Jobs his best chance yet of creating a global franchise on a par with Microsoft’s Windows. From Apple’s perspective, the last thing it should therefore do is allow that unique source of customer satisfaction to be threatened in any way.

No surprise, then, that Mr Jobs has banned programmers from writing iPhone apps using cross-platform programming tools like Adobe’s Flash and Microsoft’s .NET, which make it easy to write an app for many different devices and operating systems at once. Flash plug-ins, running inside web browsers, can be found in Macintosh computers, but in none of Apple’s mobile toys.

Were Flash ever to find its way in through the back door to the iPhone operating system, Apple’s armlock on its customers would be severely weakened. If most apps are built to run on Android and BlackBerry phones, as well as iPhones, then Apple would lose the advantage of being able to offer the widest choice of apps. With all smart phones able to do similar tricks these days, there would be less compulsion to buy an iPhone in the first place.

But there is a big problem with banning Flash: without it, people cannot play most of the videos, animation and games encoded on websites using the industry’s most popular tool. Adobe’s Flash software powers the vast majority of multimedia clips seen on the web—from YouTube videos to the simplest animated chart or advertisement. Apple’s devices include software that can play YouTube videos when needed. But apart from that they are incompatible with content built in Flash. (Bad luck, Farmville fans.)

Still, Mr Jobs remains adamant. In his view, Flash is a rat’s nest of buggy software that hogs processor cycles, drains battery life and causes needless crashes. That is why he has just blocked an end-run Adobe was planning around his ban on mobile Flash. Henceforth, developers creating applications for the iPhone and its ilk will have to sign a revised agreement that forbids them from using any programming tools other than Apple’s approved set.

The move was prompted by the arrival of Adobe’s latest programming aid, Flash Pro CS 5. This threatened to turn Flash applications of the kind seen on the web into stand-alone iPhone apps capable of slipping onto the App Store undetected. Adobe even boasted—rather rashly, as it turned out—that over 100 such programs had already done just that.

Does Apple’s latest clamp down on Flash mean that people who have bought iPhones, iPods and iPads are now stuck with a crippled version of the web? For the time being, yes—though there are partial workarounds that might yet help. Eventually, though, a technology known as HTML5, which has been in the works for the past six years, promises to render Flash largely irrelevant. Among other things, the attraction of HTML5 is that it is designed to handle audio and video internally, without the need for browser plug-ins such as Adobe’s Flash (or others like Microsoft’s Silverlight and Oracle’s JavaFX).

Unfortunately, HTML5 remains a work in progress. Where, today, Flash can seamlessly handle a variety of “codecs” for compressing and decompressing the video’s data stream between the web server and the viewer, HTML5 is experimenting with two distinctly different codecs for video playback: one, called H.264, is used in Apple’s Safari and Microsoft’s forthcoming IE9 browsers, while the other, known as Ogg Theora, has been adopted by the Firefox and Opera browsers; Google’s Chrome has embraced both.

Experts agree that the H.264 algorithm produces a superior picture, but it is a proprietary technology—though free to license, at least for the time being. For internet purists, Ogg Theora’s attraction is that it is open source. A religious war has broken out between the two camps over which codec to standardise on.

The good news is that a solution may yet be in sight. By all accounts, Google is poised to open-source its highly regarded VP8 video codec. The search giant has hinted as much ever since acquiring the codec’s maker, On2 Technologies, earlier this year. Insiders reckon VP8 uses only half the bandwidth of H.264 while delivering an even better picture. Mozilla, the open-source organisation behind Firefox, would welcome VP8 into the fold.

But would Apple, after having backed H.264 so enthusiastically? If it promised a quick and certain death for Flash, Mr Jobs would doubtless be delighted to go along. For deprived iPhone users, the crippled web might then be a thing of the past.

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[Economist] 군주의 귀환 (Return of the overlord)

군주의 귀환 (Return of the overlord)

A tycoon comes back as the saviour of Samsung Electronics, leader of South Korea’s remarkable business success. But where’s the crisis?

경영의 거물이 대한민국의 대단한 성공 실적을 이끈 삼성전자의 구원자로 돌아왔다. 하지만 위기는 어디에 있나?

Mar 31st 2010 | SEOUL |
From The Economist print edition

이건희는 말이 적은 사람이다. 따라서 68세의 그가 유죄 선고로 인한 고통에서 벗어나 세계에서 가장 큰 기술 기업인 삼성전자의 경영권을 다시 잡았을 때, 이 뉴스를 전하기 위해 간결한 소셜 네트워킹 사이트 트위터를 선택한 것은 올바른 선택이었다.

그의 메시지는 그의 제국의 가장 큰 부분을 차지하는 삼성전자의 직원만을 위한 것이 아니라, 그가 지배하는 거대 그룹에 속한 64개의 기업의 직원들 모두를 대상으로 했다. 이 메시지는 의미심장한 트위터 어디에나 붙을 수 있는 일종의 강조 표시와 함께 전달되었다. “지금이 진짜 위기다. 글로벌 일류 기업들이 무너지고 있다. 삼성도 언제 어떻게 될지 모른다. 앞으로 10년 내에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 된다. 머뭇거릴 시간이 없다. 앞만 보고 가자.”

이것은 그가 1993년에 삼성은 2류 기업이고 직원들은 “아내와 자식들 빼고 모두 바꿔야 한다”라고 말했던 때의 수사법 만큼 핵심을 찌르는 것은 아니었다. 하지만 그의 말은 삼성에 대한 다급한 진실성 만큼은 그때와 같았다. 어떻게 그럴 수 있는가? 이러한 질문은 최근 평판 TV로 바꾸거나, 핸드폰을 샀거나, 다양의 데이터를 플래시 메모리에 저장했거나, 혹은 첼시 축구 선수들의 셔츠에서 삼성이라는 이름을 발견한 사람 누구나 물어볼 수 있을 것이다. 제조업 분야의 지금까지의 재앙과는 달리, 삼성전자는 세계에서 가장 강한 브랜드가 되었고, 매끈한 디자인, 최첨단의 기술과 뛰어난 가치로 알려졌다.

스크린을 가지고 있는 것 어떤 것이든 생각해보자, 몇 센티미터 크기를 가지는 핸드폰에서부터 노트북, 커다란 3D TV의 넓은 LCD화면까지 삼성은 세계에서 이들을 만드는 2개의 최고 기업 중 하나가 될 것이다. 아니면 최소한 내부에 탑재되는 메모리 칩에 대해서는 그럴 것이다. 삼성의 세계 시장 점유율은 믿기 어려울 정도다. 애플의 iPhone 같은 복잡한 전자기기들에 사용되는 플래시 메모리의 40%이상, 세계에서 판매되는 핸드폰 5대 중 1대 가까이, 그리고 6대 중 1대의 TV가 삼성 제품이다. 심지어 소니 TV를 위한 스크린조차 만들고 있다.

2008년의 새로운 제품에 대한 공격적인 투자 때문에, 삼성전자는 2009년에 영업이익을 거의 2배로 증가시키며 세계 금융 위기에도 순항할 수 있었다. 올해 전문가들은 삼성이 100억불이 넘는 기록적인 이익을 거둘 것으로 예상했다. 매출은 1300억불로 예상되며, 이는 수익으로는 세계에서 가장 큰 기술 기업인 미국의 HP를 능가할 것이 거의 확실해 보인다. 이에 질세라, 삼성 그룹의 다른 계열사들도 연거푸 성공을 거두고 있다. 건설 부문은 두바이에 세계에서 가장 높은 빌딩을 최근 완공하였으며 삼성중공업은 선박수주로 고무되어있다.

GM이 꿈꿔만 왔던 것처럼, 삼성에게 좋은 일은 대한민국을 위해서도 좋은 일이 되고 있다. 삼성의 제품은 한국의 GDP의 20%를 책임지며 이는 거대 기업들이 상층부를 점령하는 경제 기준에 비추어봐도 엄청난 비율이다. 원화 가치가 폭락하고 통화 위기에 대한 공포가 잠시 생겨났던 2008년, 최고의 수출기업인 삼성, 현대, LG등은 그들의 고객이 가격만 적당하면 더 새롭고 좋은 모델을 살 것이라는데 배팅하여 재빠르게 이익을 얻었다.

한국의 대기업들은 또한 전세계 방방 곡곡으로 뻗어나갔다. 오직 국가 수출의 10분의 1만이 미국을 향한다. 이것은 미국 시장에서의 판매 감소는 중국 같은 이머징 마켓에서의 빠르게 증가하는 수입으로 보상 가능한 것을 의미한다. 정부의 경기 부양책에 대한 관대한 약속들 덕택에, 세계에서 가장 수출 의존적인 부자나라 중 하나인 한국은 2차 세계대전 이후에 국제 무역에 있어서 최악의 슬럼프를 놀라운 생존 능력을 보이며 불황을 재빠르게 극복했다.

따라서, 한국인들은 그들이 ‘재벌’이라 부르는 거대 기업과 이를 경영하는 부유하고 신비에 싸인, 한국에서 마치 왕처럼 살고 있는 가문을 매우 신뢰한다. 하지만 이건희의 복귀는 의심스러운 추측을 야기했다. 만약 삼성이 정말로 위기에 직면했다면, 이것이 한국에는 무엇을 의미하는 걸까? 만약 이건희가 그 자신이 위기에서 벗어나게 할 수 있는 유일한 사람이라 믿는다면, 이것은 그의 잠재적 후계자의 경영 감각에 대해 무엇을 말하는 것일까? 그리고 만약 그가 이사회의 승인조차 없이 경영자로서 복귀한다면, 이 나라가 서양식 기업 지배 구조를 향해 변하고 있다는 주장을 정말로 할 수 있는 것인가? 기업가들은 표현하지 못하는 기쁨과 공포가 섞인 감정을 가지고 예전의 롤 모델이었던 도요타나 GM 같은 기업이 거대한 재정적, 기술적 위기에 처한 것을 지켜봐 왔다. 이건희가 자신의 회사에 대해서 걱정하는 것이 그의 운명이 될 것인가?

무인도 탈출 황금열쇠

최근 주목할만한 명예회복을 하고 있는 한국이라는 기업의 비지니스 모델에는 몇 가지 적절한 질문들이 있다. 불과 10년 전, 대한민국의 경제가 아시아 금융 위기의 여파로 붕괴 위기에서 휘청거렸던 1997-98년에는 재벌이 대중과, 좌 편향된 정부 그리고 IMF에 의해 널리 비판 받았었다.

잘못된 관리의 정도가 충격적이었다. 1960대와 1970년대, 박정희에 의한 독재 정권 하에서, 재벌은 손쉬운 정부 투자를 얻었고 외국과의 경쟁에서 정부차원의 보호를 받을 수 있었다. 이는 2차 세계대전 이전 일본을 제국주의와 군국주의로 바뀌는데 일조했던 “일본식 재벌(zaibatsu)” 모델과 비슷했다.

몇몇은 전쟁 시절의 협잡꾼으로 시작한 재벌은 그들의 공업에 대한 완전한 지배나 공적 자금에 대한 지원을 받고 있었음에도 불구하고 모두 같은 원대한 야망을 가지고 있었다. 삼성은 설탕과 모직에서 가전제품과 화학, 그리고 토목으로 확장시켜 나갔다. 현대의 창업주 정주영은 도로를 만드는 것에서 출발하여 이 위를 달릴 자동차를 만들기로 결심했다. 하지만 많은 재벌들은 1980년대 기술적 사다리를 밟고 올라가기 위해 노력하면서 빚의 부담이 너무 커졌다. 그들이 손쉽게 설비 투자를 위해 돈을 빌림에 따라, 한국의 재정은 크게 악화되었다. 몇몇은 재벌이 너무 커졌기 때문에 정부에서는 그들이 망하도록 내버려둘 수 없었다고 생각한다. 그것은 완전히 잘못된 생각이다.

산업의 바퀴들

거대 그룹들은 경영에서 실패한 것이다. 대우의 1999년의 붕괴는 30위권 안의 재벌기업 절반 이상의 붕괴를 초래했다. 5개의 자동차 기업 중 4개가 파산했다. (비록 삼성은 시장 진입을 위한 조심스러운 행보였지만) 한국 국민들 중 상당수가 애국심의 발로에서 해외의 빚을 갚기 위한 금 모으기 운동을 펼쳤고, 드러난 정부와 기업의 강한 유착의 정도에 경악했다.

이어지는 두 번의 좌 편향 정부 하에서, 많은 재벌 총수들은 – 현재 몇몇은 그들의 2세들에 의해 경영되고 있다 – 기소되었다. 연기되었던 선고가 SK의 총수에게는 2003년, 두산 그룹의 전직 총수에게는 2006년, 그리고 한화의 소유주에게는 2007년에 내려졌다. 하지만 이는 부자들을 위한 정의였고 다른 사람들을 위한 정의와는 사뭇 달랐다. 현대자동차(한국의 2위 자동차 제조사 기아도 소유하고 있다)의 총수 정몽구에게는 2006년 횡령혐의로 유죄가 선고되었다. 하지만 그의 국가에서의 경제적 중요성 때문에 수감기간은 사회 봉사 명령과 10억불의 사회적 기부로 감경 되었다. 2008년에도 그는 탈세 혐의로 유죄가 선고되었지만, 벌금을 내고 수감은 면할 수 있었다.

부분적으로나마 벌을 받고는, 기업과 정부 양쪽은 개혁에 착수했다. 기업 지배구조에서 소액주주들의 권리가 향상되고 기업 경영자의 책임이 강화되면서 대차대조표는 개선됐다. 이후로는, 몇몇의 – 비록 모든 기업은 아니지만 – 자회사들의 취약점을 감추고 그들을 적대적 인수로부터 보호하기 위해 이용되었던 상호출자가 근절되고 더 투명한 기업 소유 구조로 바뀌었다.

청와대에 있는 친구

재벌에 대한 평판-특히 한국 사람들의 눈에는-은 2008-2009년의 전 세계적 슬럼프 기간동안 완전히 회복되었다. 만약 서울에 있는 전문가들에게 어떻게 그들의 거대 기업들이 위기의 시간 동안 더 잘 해나갈 수 있냐고 물을 때 몇몇은 무슨 위기요? 라고 되물을 것이기 때문에 더 그렇다. 활력에 넘치는 것은 삼성전자 뿐이 아니다. 현대는 그들의 오랜 보증기간을 가진 작고, 잘 갖추어진 자동차들이 비교 우위의 중고차 보상정책에 힘입음에 따라 미국 시장에서의 점유율을 작년 매달 증가시켰다.

오래간만에 재벌은 정치적인 도움을 받고 있다. 2008년에 대통령으로 당선된 이명박은 현대 그룹 계열사의 CEO로 재직한 경험이 있다. 12월에 그는 이건희를 사면하고 삼성으로 복귀할 수 있는 길을 열어주었다. 같은 달 그는 아부다비의 원자력 발전소 건설을 위한 한국 전력 공사와 이하 재벌들의 컨소시움의 성공적인 입찰을 지원했으며, 프랑스와 일본의 산업 리더들의 계획을 수포로 만들었다. 올해, 이명박 정부는 기업 소유 법을 완화하여 재벌들이 금융 기업을 소유하는 것이 쉽게 만드는 일을 추진하고 있다. “과거 십 년 동안 기업 사회는 이렇게 협조적인 정치 환경을 경험하지 못했습니다.” 한 증권회사 CLSA는 최근의 보고서에서 이렇게 말했다.

일본은 한국의 재벌들이 그들의 거대 기업의 발목을 잡는 것을 경악 속에 지켜보고 있다. “세계 무대에서의 모든 경쟁자 중에, 일본 기업들은 한국의 기업들에 가장 공포를 느끼고 있습니다.” 기술 소식지 Strategic News Service의 저자 Mark Anderson은 적고 있다. 몇 일본의 기업가들은 이를 공개적으로 인정하고 있다. “한국은 일본보다 훨씬 더 활력에 가득 차 있습니다.” 스즈키 모터의 사장 오사마 스즈키는 최근 도쿄의 외신기자 대상 강연에서 이렇게 통탄했다. “일본은 표류하고 있다.”

이런 모든 것들이 한국의 가장 성공적인 기업의 수장으로서 이건희의 단호한 경고를 영문 모를 것으로 만들고 있다. 너그러운 관점에서 이것은 단지 그의 복귀와 그의 아들이자 삼성전자의 COO 위치에 있는 이재용에게로의 궁극적인 권력 이동에 대한 반대를 누그러뜨리기 위한 수사적 장치일수도 있다. 하지만 이것은 또한 그들의 기술적 정교함이 우위를 잃음에 따라 성장 전략으로써 제조업에 의지하는 것에 대한 깊은 공포가 반영된 것이다. 이러한 걱정의 가장 명확한 원인은 중국이다. 3월 28일 Volvo의 중국의 자동차 회사 Geely로의 인수는 저가의 중국 제조사들의 세계적 브랜드를 만들기 위한 결정의 가장 최근의 예로 볼 수 있다.

컴퓨터 반도체 시장에서, 삼성전자는 현재 여유 있게 중국에 우위를 점하고 있다. 하지만 이 산업에서 필요한 기술들을 한 삼성의 전문가는 마치 “전자 회 가게”를 운영하는 것과 같다고 묘사했다. 비결은 제품을 시장에 신속하게 내놓음으로써 그 신선도를 잃지 않게 하는 것이다. 중국 기업들이 결국 이를 따라잡지 못할 잠재적인 이유가 없다. 게다가 Anderson이 지적했던 것처럼, 중국은 수입과 외국에서의 직접 투자에 한국보다 더 개방되어있고, 이는 중국의 지적 재산권에 대한 탐구에 도움을 줄 것이다.

또 하나의 더 커다란 위험은 미국에 있다. 작년 말 Apple은 한국의 방송 통신 위원회가 iPhone에 대한 국내 판매 금지를 철회함에 따라 이를 판매할 수 있는 허가를 마침내 얻어냈다. iPhone에 대한 수요는 폭발적이었고, 삼성과 이의 국내 라이벌 LG (두 회사가 합쳐서 한국 휴대폰 10대중 7대를 판매한다)는 이를 평소답지 않은 무거운 시선으로 지켜보고 있다. 스마트폰은 전체 시장의 1% 점유에 그치지만, Apple은 하루에 약 4000대의 iPhone을 판매하며 한국을 이러한 기기에 대한 가장 뜨거운 반응을 얻는 시장으로 만들었다. 재정경제부조차 iPhone 어플리케이션으로 현재 일어나는 사항들에 대한 경제 용어 해설 사전을 내놓으면서 기대하지 않았던 뜨거운 반응을 얻고 있다.

삼성이나 LG에게 이 문제는 전세계 시장에서는 더욱 확대되고 Apple 뿐만 아니라 구글이나, 블랙베리의 제조사인 RIM을 상대해야 한다. 삼성이 모바일 폰 시장에서 거두었던 모든 성공에도 불구하고, 전세계 스마트폰 시장에서는 낙오자이다. 삼성은 그들의 독자 스마트폰 플랫폼인 Bada와 구글의 저가 안드로이드 OS를 이용한 모바일 폰을 통해 이를 뒤집기 위해 노력하고 있다. 결과적으로 삼성은 다른 모든 기업들보다 더 많은 스마트폰을 미국에서 판매하는 것을 목표로 하고 있다.

하지만 승리하기 위해 필요한 것은 매끈한 하드웨어 이상의 것이 필요하다. 그들은 iPhone의 14만개의 어플리케이션에 압도되고 있으며 이는 더 창조적인 발상이 그들의 제품 속에 녹아 들어야 한다는 것을 의미한다. 이는 덜 계층적이고, 더 창의적인 조직 문화를 장려해야 한다는 의미이다. 모바일 기술을 둘러싼 유동적인 에코시스템은 삼성이 3D 텔레비젼을 개발하기 위해 슈렉과 같은 영화를 만든 드림웍스 애니메이션과 관계를 지속해 온 것처럼 다른 기업과의 협력관계에 있어서 더 개방적일 필요가 있을 것이라는 것을 의미한다. 하지만 이러한 협력적 노력은 공급자들을 같은 그룹 내에서 찾는 것을 좋아하는 삼성의 DNA 하에서는 부자연스럽다.

삼성의 경영진들은 그들에 대한 인정에 부응하기 위해서라도 이건희의 행동에의 촉구 이전에도 현실에 안주하는 것 같지는 않아 보였다. 그들은 삼성이 잘하고 있는 것-최첨단의 하드웨어를 만드는 것-을 단지 중국의 도전이나 애플을 뒤쫓기 위해 포기하고 싶어하지는 않는다. 그들은 좋은 디자인을 통해 지난 몇 년 동안 힘겹게 쌓아 올려진 삼성 브랜드의 가치를 매우 소중하게 생각한다.

하지만 그들은 비록 점진적이긴 하지만 변화에 대해서 말하고 있다. 그들은 단지 고가 시장 뿐이 아닌, 대중들이 충분히 사용할 수 있는 스마트폰을 만들고 있다. 컨텐츠를 발전시키기 위해서, 하드웨어 전문가 보다는 소프트웨어 엔지니어를 고용하는데 집중하고 있다. 그리고 참신한 아이디어를 위해서 그들의 악명 높을 정도로 과중한 업무에 시달리는 직원들에게 신축적인 출퇴근 시간을 제공하며 더 많은 젊은 사람들과 여성을 고용하고 있다. 그들의 경쟁자를 벤치마킹하는 일도 멈추지 않고 진행하고 있다.

하지만 이의 바탕에는 아직도 걱정 거리가 남아있다. “삼성전자는 매출로는 세계에서 가장 큰 기술 기업일지 몰라도, 순익으로는 1등과는 한참 거리가 있다.” 삼성 경제 연구소의 Lee Keon-hyok은 인정했다. 이윤의 폭은 아직도 갈구의 대상으로 남아있다. 작년 12월 31일 4분기의 끝에서 삼성전자는 영업이익이 9%라고 밝혔다. 애플은 36%였다. 게다가 삼성은 특별히 소니와 같은 일본 라이벌들을 대상으로 한 그들의 시장 점유율의 증가가 원화가 저렴했기 때문이라는 사실도 부인하기 어려웠다. 하지만 1등이 되는 것에 강박적으로 집착하는 이 나라에서, 삼성은 이러한 것들을 얻기 위해서라도 치열하게 노력한다.

자유는 없다

틀림없이 삼성전자가 직면한 가장 어려운 문제는 내부에 있고, 대부분은 이 기업이 궁극적으로 족장체제로 돌아간다는 사실에 있다. 스티브 잡스가 애플에서 증명했듯이, 어떤 것도 선견지명이 있는 리더를 가진 것을 이길 수 없고 이건희는 그런 사람 중 하나다. 1993년의 제멋대로 뻗어 나가는 제국을 반도체, 모바일 폰, 디스플레이 스크린 등 몇몇 세계 수준의 기술에 집중하자는 결정은 그가 내린 것이다. 그는 일류 제품 디자인을 그의 직원들에게 강조하고 주입시킨 것으로 인정받고 있다.

하지만 이건희가 복귀하는 방법은 이로 인해 해결된 문제 만큼의 문제점을 야기 시킬 것이다. 그가 1998년 물러날 때, 이를 통해 삼성전자의 지배 구조가 개선되어 그의 영향력 밖에 있는 – 이들 중 절반은 외국인이다 – 사람들이 이 기업이 운영되는 방법에 대해 명확하게 확인할 수 있게 되기를 바랬었다. 그의 아들이 다른 경영직에 앉혀졌고, 이는 그에게 많은 다른 “재벌의 왕자”들보다 더 높은 자리를 위한 훈련을 시키는 것이었다. 다른 계열사들의 위에 군림하면서 전사의 자원을 분배했던 알려지지 않았던 전략 기획실은 해체했다. 다들 이건희가 여전히 배후에서 모든 것을 조종한다고 생각했다. 하지만 최초로 서양식 지배 구조의 흔적들을 볼 수 있었다.

구닥다리를 바꾸기에는 괜찮은 거래

그의 이사회의 승인 없는 복귀는 이 모든 프로세스를 거꾸로 돌리고 있는 것처럼 보인다. 벌써 그가 그룹 차원의 관리 기능을 할 “컨트롤 타워”를 부활 시킬 것이라는 예측이 있다. 그의 복귀는 삼성은 LG와 같은 더 투명한 기업 소유 구조를 포용할 가능성이 별로 없다고 예상하게 만든다.

서울대의 비지니스 스쿨 학과장인 장하성 교수가 주장하는 가장 난처한 상황은 “황제 경영” 방법이 이건희 회장이 전세계 있는 삼성의 다른 경영진이 – 그의 아들을 포함하여 – 미래에 이 기업을 이끌 수 있을 것이라는 확신이 없다는 것을 암시한다는 점이다. 이 문제점은 승계 문제가 항상 존재하는 재벌 기업에서는 일반적이다. 게다가, 도요타에 의해 노출 된 것처럼 가족 경영 체제가 장점과 함께 커다란 약점을 가질 수 있다는 교훈을 무시하고 있는 것처럼 보인다는 것이다.

“그의 복귀 결정은 그가 말한 문제가 무엇이든 그만이 그것을 바로잡을 수 있는 유일한 사람이라는 인상을 주었습니다.” 장하성 교수는 말했다. 한국의 미래에 대한 많은 부분의 성패와 함께, 아마 그가 다음 번에 Twitter를 통해 밝혀야 할 내용은 다음 세대의 리더십이어야 한다.

영어 원문

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LEE KUN-HEE is a man of few words. So when the 68-year-old decided to come out of court-induced purgatory this month to retake the helm of Samsung Electronics, now the world’s biggest technology company, it was appropriate that he chose Twitter, a keep-it-brief social-networking site, to spread the news.

Mr Lee’s message was not just for employees of Samsung Electronics, by far the biggest part of his empire, but also those of the other 64 firms within the conglomerate that he controls. It was delivered with the sort of attention-grabbing hyperbole that any tweeter would be proud of: “It’s a real crisis now. First-class global companies are collapsing. No one knows what will become of Samsung. Most of Samsung’s flagship businesses and products will become obsolete within ten years. We must begin anew. We must only look forward.”

It did not quite have the pithiness of Mr Lee’s rhetoric in 1993 when he said Samsung was a second-rate company and that its employees should “change everything except your wife and children.” But his words had the same urgent ring of truth about them.

How can that be? It is a question that could be asked by anyone who has recently turned on a flat-screen television, bought a mobile phone, stored masses of data on a flash memory or watched Chelsea’s footballers in shirts sporting Samsung’s name. Far from being a disaster in the making, Samsung Electronics has become one of the world’s strongest brands, known for sleek design, razor-sharp technology and good value.

Think of anything with a screen, from a few centimetres square on a mobile phone, to a laptop, a wide liquid-crystal display or a giant 3D television, and Samsung Electronics will be one of the top two firms in the world making it—or at least the memory chips inside it (see chart). The company’s global market shares are staggering: more than 40% of the flash memory used in sophisticated electronics like the Apple iPhone, almost one in five of the world’s mobile phones and one in six of its television sets. It even makes screens for Sony’s TVs.

Having invested aggressively in new products in 2008, Samsung Electronics sailed through the global financial crisis, almost doubling its operating profit in 2009. This year analysts expect it to generate record profits of over $10 billion. Sales are forecast to be about $130 billion, which is likely to confirm its lead over America’s Hewlett-Packard as the world’s biggest technology company by revenue. Not to be outdone, other parts of the Samsung group have notched up successes. The construction division recently completed the tallest building in the world in Dubai and Samsung Heavy Industries is flush with shipbuilding orders.

In a way that General Motors can only have dreamed of, what has been good for Samsung has been good for South Korea. The group’s products account for about 20% of the country’s GDP, making it huge even by the standards of an economy top-heavy with big firms. When the won tumbled in 2008, raising fleeting fears of a currency crisis, exporting champions like Samsung, Hyundai and LG quickly took advantage, betting that their customers would be willing to buy newer, better models if the price was right.

South Korea’s conglomerates were also well diversified globally—only one-tenth of the country’s exports go to America. That meant sales lost in America were partly made up for by those gained in fast-growing emerging markets like China. Thanks to generous promises of government stimulus, South Korea, one of the rich world’s most export-dependent countries, pulled off the surprising feat of surviving the worst slump in global trade since the second world war with only a fleeting dip into recession.

For that, South Koreans give much of the credit to their industrial conglomerates, or chaebol as they are known, and the rich, inscrutable families who control them and live like royalty in South Korea. Yet Mr Lee’s comeback causes nervous speculation. If Samsung really does face a crisis, what does that mean for South Korea? If Mr Lee believes he is the only person who can avert disaster, what does that say about the business acumen of his potential successors? And if he can walk back into the corner office without even having board approval, can it really be argued that the country is progressing to Western-style standards of corporate governance? Business people have watched, with a mixture of suppressed glee and dread, former role-models such as Toyota and General Motors struggle with huge financial and technical problems. Could this be the fate that Mr Lee fears for his firm?

Get out of jail free

These are pertinent questions for Korea Inc, the business model that has so recently undergone a remarkable rehabilitation. Just over a decade ago, when the South Korean economy was reeling from its near collapse in the Asian financial crisis of 1997-98, it was the chaebol that were widely blamed by the public, the centre-left government of the time and the IMF.

The extent of the mismanagement was shocking. In the 1960s and 1970s, under the dictatorial regime of Park Chung-hee, the chaebol soaked up cheap government financing and relied on official protection from foreign competition. Loosely, the models were the zaibatsu conglomerates that had helped turned Japan into an imperial—and militaristic—power before the second world war.

The chaebol, some of which were started by war racketeers, had the same vast ambitions, albeit for industrial conquest—and they had public money to back them. Samsung expanded from sugar and wool into electrical goods, chemicals and engineering. Hyundai’s founder, Chung Ju-yung, started building roads and then decided to build the cars to drive on them. But many chaebol overburdened themselves with debt as they tried to move up the technological ladder in the 1980s. As they borrowed lavishly to buy capital equipment, South Korea’s current-account deficit soared. Some thought the chaebol had become so big the government could not let them fail. They were spectacularly wrong.

The wheels of industry

The conglomerates failed in droves. The collapse of Daewoo in 1999 was followed by the bankruptcy of more than half of the then top 30 conglomerates. Four of the country’s five carmakers (even Samsung had ventured into the market) went bust. South Koreans, many of whom had flocked to hand over their gold jewellery in a patriotic gesture to help pay off the foreign debt, were appalled at the level of government and business collusion that came to light.

Under two consecutive left-of-centre governments, many of the chaebol bosses—some now being run by the children of their founders—were prosecuted. Suspended sentences were handed out to the boss of SK in 2003, the former chairman of Doosan group in 2006, and the owner of Hanwa group in 2007. But this was justice for the rich—quite different from justice for the rest. Chung Mong-koo, chairman of Hyundai Motor (which also owns Kia, the country’s second-biggest carmaker) was convicted of embezzlement in 2006. But his prison term was reduced to community service and a $1 billion donation to charity because of his economic importance to the republic. Then in 2008 Mr Lee was convicted on tax-evasion charges, but also spared prison after paying a fine.

Partly chastened, both business and government have embarked on reform. Balance-sheets have improved, as has corporate governance, increasing the rights of minority shareholders and the responsibilities of company directors. Since then, some—though by no means all—of the cross-shareholdings used to disguise the weakness of subsidiaries and protect them from hostile takeovers have been rooted out and replaced with more transparent holding-company structures.

A friend in the Blue House

The reputations of the chaebol—especially in the eyes of South Koreans—recovered further during the 2008-09 global slump. So much so that when you ask experts in Seoul how their conglomerates fared during the crisis, some ask: what crisis? It was not just Samsung Electronics that sparkled. Hyundai increased market share in America every month last year, as its small, well-equipped cars with long warranties benefited disproportionately from the cash-for-clunkers programme.

For the first time in many years the chaebol have a political wind behind them. Lee Myung-bak, who became president in 2008, is a former chief executive from within the Hyundai extended family of firms. In December he pardoned Mr Lee, freeing the way for his return to Samsung. The same month he championed a successful bid by a chaebol-heavy consortium under the aegis of the Korean Electric Power Company to provide nuclear power to Abu Dhabi, pulling the rug from under industry leaders in France and Japan. This year, his government is pushing to relax holding-company laws that would make it easier for the chaebol to own financial firms. “The business community has not seen a political environment this accommodative in the past decade,” CLSA, a broker, said in a recent report.

Japan looks on aghast as the chaebol catch up with more of its large firms. “Of all their competitors on the global stage, the Japanese fear the South Koreans most,” writes Mark Anderson, author of Strategic News Service, a technology newsletter. Some Japanese industrialists acknowledge this publicly. “Korea is much more full of vitality than Japan,” Osama Suzuki, head of Suzuki Motor, lamented in a recent talk to foreign journalists in Tokyo. “Japan is coasting.”

All of which makes Mr Lee’s strident warning, as the head of South Korea’s most successful company, more puzzling. The charitable view is that it may have been just a rhetorical device to soften up opponents to his rehabilitation—and to the eventual transfer of power to his son, Lee Jae-yong, Samsung Electronics’ chief operating officer. But it may also reflect deeper fears that the days of relying on manufacturing as a growth strategy, for all its technical sophistication, are numbered. The most obvious cause for concern is China. The acquisition on March 28th of Volvo by Geely, a Chinese carmaker, is the latest example of low-cost Chinese producers’ determination to build global brands.

In computer chips, Samsung Electronics is comfortably ahead of China for now. But the skills needed in that business are described by one Samsung expert as like running a “digital sashimi shop”—the trick is to get products so swiftly to market that they do not lose their freshness. There is no inherent reason why Chinese firms cannot eventually catch up. What is more, as Mr Anderson points out, China is more open to imports and foreign direct investment than South Korea, which helps China’s quest for intellectual property.

An even bigger threat comes from America. Late last year Apple finally got permission from South Korea’s telecoms authorities to waive a rule prohibiting the domestic sale of iPhones. Demand for the iPhone has since exploded, leaving Samsung and its domestic rival LG (which together have sold seven out of ten phones in South Korea), looking uncharacteristically leaden. Smart-phones accounted for just 1% of the market, but Apple has been selling some 4,000 iPhones a day, making South Korea one of the gadget’s hottest markets. Even the finance ministry has launched an iPhone application—the Glossary of Current Affairs in the Economy—to unexpected popular appeal.

For Samsung and LG this problem is magnified at the global level, and not just against Apple but also against firms like Google and Research in Motion, maker of the BlackBerry. For all its success in mobile phones, Samsung is an also-ran in the global smart-phone market. The South Korean company has rushed to remedy that with its own smart-phone platform, Bada, and by producing mobile phones that use Google’s low-cost Android operating system. As a result, Samsung hopes to sell more smart-phones in America than any other firm this year.

To win, however, Samsung needs more than sleek hardware. It is also outgunned by the iPhone’s 140,000 applications, which means it needs more creative input into its products. That will mean encouraging a less hierarchical, more inventive, corporate culture. The fluid ecosystem surrounding mobile technology may mean Samsung will need to engage more openly in partnerships with other firms, as it already has with DreamWorks Animation, creator of films such as “Shrek”, to help in the launch of 3D television. But such team efforts are not naturally in the DNA of a company that likes to keep its suppliers in the corporate family.

To their credit, Samsung executives did not appear to be complacent, even before Mr Lee’s call to action. They do not want to abandon what Samsung does best—making cutting-edge hardware—just because China is on the warpath or to chase Apple. They greatly value the Samsung brand, which has been painstakingly built through good design over many years.

But they do speak of change, albeit in an evolutionary way. They intend to offer affordable smart-phones to the masses, not just to the top of the market. To improve content, they are concentrating on hiring software engineers rather than hardware experts. And to help stimulate ideas they have offered flexible hours to their notoriously hard-working employees, as well as hiring more young people and women. Nor have they stopped benchmarking against their competitors.

But there is still the bottom line to worry about. “Samsung Electronics may be the largest technology company in the world by sales, but it’s far from global number one by profit,” Lee Keon-hyok of the Samsung Economic Research Institute acknowledges. Profit margins leave something to be desired. In the quarter ending on December 31st, Samsung Electronics reported operating-profit margins of 9%. Apple’s were 36%. Moreover, the South Korean firm can hardly dispute that its market-share gains—especially against Japanese rivals such as Sony—were helped by a cheap won. But in a country where being number one is almost an obsession, these are elements that are likely to make Samsung strive harder.

No leeway

Arguably the most difficult challenge Samsung Electronics faces is internal, and as in most things at the company that ultimately comes back to the patriarch. As Steve Jobs has proved at Apple, nothing beats having a visionary leader—and Mr Lee is one of those. It was his decision, back in 1993, to concentrate the sprawling empire on certain world-class technologies, like chips, mobile phones and display screens. He is credited with instilling the mantra of first-class product design among his staff.

But the manner of Mr Lee’s return may raise as many problems as it solves. When he stepped down in 1998, the hope was it would usher in a reform in Samsung Electronics’ corporate governance so that investors outside his sphere of influence—about half are foreigners—would have a clearer view of the way the company was run. His son was given different managerial posts, which groomed him for the top job better than many other “chaebol princes”. A murky Strategic Planning Office that sat atop the Samsung family of companies and allocated resources was disbanded. No one doubted that Mr Lee continued to pull strings from behind the scenes. But the first traces of Western-style corporate governance were apparent.

Worth trading in a clunker for

His return, without a board meeting to approve it, appears to have put that process into reverse. Already there is speculation that he will revive the “control tower” system of group-wide oversight. His comeback may make it even less likely that Samsung will embrace a more transparent holding-company structure as, say, LG has.

Most troubling, argues Jang Hasung, dean of the University of Seoul’s Business School, is that the “emperor-management” approach suggests Mr Lee is not confident enough in the company’s numerous other executives around the world—including his son—to lead the company into the future. This problem is true of the chaebol in general; succession issues loom everywhere. What’s more, it appears to ignore the lesson so recently exposed by Toyota that family ownership can be a huge weakness as well as a strength.

“His decision to come back gives the impression that he’s the only one who can fix whatever crisis it is he’s talking about,” Mr Jang says. With so much of South Korea’s future at stake, maybe it is the next generation of leadership that Mr Lee should be tweeting about.

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[Economist] 스티브 잡스와 희망의 아이패드 (Steve Jobs and the iPad of hope)

Steve Jobs and the iPad of hope

Jan 27th 2010 | SAN FRANCISCO |
From The Economist print edition

Apple’s innovation machine churns out another game-changing device
애플의 혁신 기계(역:스티브 잡스를 지칭)가 또 다른 시장의 판도를 바꿀 장치를 내놓다.

“HEROES and heroics” is one of the central themes of the current season at the Yerba Buena Center for the Arts in San Francisco, which prides itself on showcasing contemporary artists who challenge conventional ways of doing things. On January 27th the centre played host to one of the heroes of the computing industry: Steve Jobs, the boss of Apple, who launched the company’s latest creation, the iPad. Mr Jobs also has a reputation for showcasing the unconventional. He did not disappoint.

"영웅들과 영웅담들"은 어떤 일을 하는 기존의 방식에 도전하는 현대 예술가들을 소개하는데 자부심을 가진 샌프란시스코에 위치한 Yerba Buena 센터의 현 전시 시즌 중심 주제 중의 하나이다. 1월 27일, 이 센터에서 컴퓨터 산업의 영웅들 중 하나인 애플의 CEO 스티브 잡스가 회사의 최신의 창작물 아이패드를 선보였다. 잡스는 혁신적인 제품을 선보기로 명성이 높은데 역시 우리를 실망 시키지 않았다.

The iPad, which looks like an oversized Apple iPhone and boasts a colour screen measuring almost ten inches (25cm), promises to change the landscape of the computing world. It is just half an inch thick and weighs 1.5lb (680 grams). “It’s so much more intimate than a laptop, and so much more capable than a smartphone,” Mr Jobs said of the device, which will be available in late March.

거대한 애플 아이폰 처럼 생기고 10인치에 가까운(25cm) 컬러 화면을 자랑하는 아이패드는 컴퓨터 산업에 지각 변동을 일으킬 것이라 예상된다. 그것은 단지 0.5인치의 두께에 680그램의 무게를 가졌다. "랩탑보다 더 친숙하고 스마트폰보다 훨씬 뛰어난 능력을 가졌다." 잡스는 3월 말에 판매될 이 기계에 대해서 이렇게 말했다.

The new iPad has important limitations, which critics were quick to point out. It does not have a camera or a phone and users cannot run multiple applications on it at the same time. But Apple should be able to correct such flaws in due course. Together with a host of other touch-screen “tablet” computers that are expected to reach shops over the next year or so, the iPad looks set to revolutionise the way in which digital media are consumed in homes, schools and offices.

이 새로운 아이패드는 비평가들에 의해 즉시 지적받은 몇가지 중요한 한계를 가지고 있다. 카메라와 전화 기능이 없고 다수의 어플리케이션을 동시에 실행시킬 수 없다. 하지만 애플은 이러한 단점들을 적당한 시기에 극복할 수 있을 것이다. 내년과 그 이후에 걸쳐 발매될 수없이 많은 터치 스크린 "타블렛" 컴퓨터와 함께 아이패드는 디지털 미디어가 집과 학교, 그리고 사무실에서 소비되는 방법에 혁명을 일으킬 것으로 보인다.

The flood of devices is likely to have a profound impact on parts of the media business that are already being turned upside-down by the internet. The move from print to digital has not been easy for newspaper or magazine publishers. Readers have proved reluctant to pay for content on the web. Companies are unwilling to pay as much for online advertisements as for paper ones—hardly surprising, given the amount of space on offer. The iPad will probably accelerate the shift away from printed matter towards digital content, which could worsen the industry’s pain in the short term. Yet publishers hope that tablets will turn out to be the 21st-century equivalent of the printed page, offering them compelling new ways to present their content and to charge for it. “This is really a chance for publishers to seize on a second life,” says Phil Asmundson of Deloitte, a consultancy.

기기의 홍수는 인터넷에 의해 벌써 혼란스러워진 미디어 산업의 각 부분에 심대한 충격을 가져올 것으로 보인다. 인쇄물에서 디지털로의 전환은 신문사나 잡지 발행사들로서는 쉽지 않았다. 독자들은 웹을 통한 컨텐츠에 돈을 지불하기를 꺼려했다. 기업체는 당연하게도 요청에 의해 제공된 종이 위 영역 만큼의 광고료를 온라인 광고에도 똑같이 지불하기를 원하지 않았다. 아이패드는 단기적으로는 산업의 고통을 심화시킬 인쇄 매체에서 디지털 컨텐츠로의 전환를 가속화 할 것이다. 하지만 출판사들은 타블렛이 그들의 컨텐츠를 보여주고 가격을 매길 수 있게 하는 매력적이고 새로운 길을 제공할 21세기의 종이 인쇄와 같은 역할을 해줄 것을 기대하고 있다. "이것은 출판사들이 제 2의 전성기를 맞이할 기회입니다." 컨설턴트사 Deloitt의 Phil Asmundson은 말했다.

It does not come as a surprise, then, that Apple has already attracted some blue-chip media brands to the iPad’s platform. During his presentation Mr Jobs revealed that the company had struck deals with leading publishers such as Penguin and Simon & Schuster. They will provide books for the iPad, to be found and paid for in Apple’s new iBooks online store. More agreements ought to be signed before the first iPads are shipped in March. Users will also be able to download applications that give them access to electronic versions of newspapers such as the New York Times, which presented an iPad app at the launch.

따라서 애플이 벌써 몇몇 우량 미디어 브랜드들을 아이패드 플랫폼으로 끌어들인것은 그리 놀랍지 않다. 잡스는 프레젠테이션 동안 팽귄이나 Simon & Schuster와 같은 주요 출판사들과 협정을 맺은 사실을 공개했다. 이 출판사들은 아이패드를 위한 책을 공급하게 되며 이들을 애플의 새로운 iBooks 온라인 상점에서 검색하고 구입할 수 있다. 첫번째 아이패드가 출시 될 3월 이전에 다른 협정들도 맺어질 것으로 보인다. 사용자는 런칭쇼에서 소개된 뉴욕 타임즈 어플리케이션 처럼 신문의 전자 버젼을 볼 수 있는 어플리케이션을 다운로드 받을 수도 있을 것이다.

Apple’s media partners no doubt have mixed feelings about dealing with Mr Jobs. Apple is now widely demonised in the music industry for dominating the digital downloading business with its iTunes store. The firm has been able to control the price of music, boosting sales of iPods but not bringing the record companies a great deal of money. That said, Apple did provide a way for the music business to make a profit online, which had hitherto eluded it. Apple’s sleek iPhone has also given plenty of content producers a platform on which they can charge for their wares.

애플의 미디어 협력사들은 분명히 잡스와 거래하는데 있어서 미묘한 느낌을 가지고 있을 것이다. 애플은 그들의 아이튠즈 스토어를 통한 디지털 음원 다운로드 시장 장악으로 음악 산업계에서는 악마같은 존재가 되었다. 애플은 음악의 가격을 조정하고 아이팟의 판매를 증가 시킬 수 있었지만 음반 회사들에게 큰 돈을 벌어다주지는 못했다. 애플의 음악 산업이 온라인을 통한 수익을 낼 수 있는 길을 제공할 것이라는 말은 아직까지 지켜지지 않고 있다. 애플의 세련된 아이폰은 수많은 컨텐츠 제조사들에게 그들의 상품에 대한 과금을 할 수 있는 플랫폼을 제공했다.

The firm’s record suggests that it will be able to make one of the computing industry’s most fervent wishes come true. Technology companies have repeatedly tried to make a success of tablets or similar devices. But the zone between laptops and mobile phones has been something of a Bermuda Triangle for device-makers, points out Roger Kay of Endpoint Technologies, a consultancy. “Products launched in there have usually disappeared from the radar screen,” he says.

애플의 역사에 비춰 볼때 그들이 컴퓨터 산업에서의 가장 강렬한 열망 중 하나를 실현시킬 수 있을 것 같다. 기술 기업들은 테블릿 PC나 유사 기기를 성공시키기 위해 지속적으로 노력해 왔다. 하지만 랩탑과 모바일 폰 사이의 영역은 단말 제조사들에게는 마치 버뮤다 삼각지대와 같다고 컨설턴트 사 Endpoint Technologies의 Roger Kay는 말한다.

Among them are previous generations of tablet-style computers. In the 1990s various companies experimented with the machines, including Apple. When its Newton personal digital assistant failed to take off, Mr Jobs killed the project. Tablets were once again briefly in the limelight when Microsoft’s Bill Gates predicted they would soon become people’s primary computing device—powered, of course, by his company’s software. That did not come to pass because consumers were put off by tablets’ high prices, clunky user interfaces and limited capabilities. Instead the devices, which cost almost as much as proper PCs, have remained a niche product used primarily in industries such as health care and construction.

전 세대의 테블릿 스타일 컴퓨터들이 존재했다. 애플을 포함하여 1990년대 많은 회사들이 이러한 기기의 제조 경험을 가지고 있다. 뉴턴 개인용 디지털 어시스턴트가 시장 진입에 실패했을때 잡스는 그 프로젝트를 끝내버렸다. 타블릿은 마이크로소프트의 빌 게이츠가 물론 그의 회사의 소프트웨어가 탑재 된 타블릿이 사람들이 주로 컴퓨터를 사용하는 장치가 될 것이라고 예측했을때 다시 한번 주목을 받았다. 그러한 일은 실제 일어나지 않았는데 왜냐하면 타블릿의 높은 가격과 조악한 유저 인터페이스, 그리고 성능의 한계가 소비자들의 구입을 꺼리게 만들었기 때문이다. 대신 거의 일반 PC에 버금가는 가격의 타블릿은 헬스 케어나 건설 같은 산업에서 주로 이용되는 틈새 시장 전용 기기가 되었다.

Why are tablets causing so much excitement these days? One reason is that innovations in display, battery and microprocessing technologies have greatly reduced their cost. Apple’s iPad is priced at between $499 for the basic version and $829 for one with lots of memory and a 3G wireless connection, bringing it within the reach of ordinary consumers. Another reason for optimism is that interfaces have improved greatly. The iPad boasts a big virtual keyboard, which pops up when needed. It also features multi-touch, meaning that two fingers can be used to change the size of a photo. Furthermore, tablets will benefit from the fact that people have become accustomed to buying and consuming content in digital form (see chart on previous page).

왜 요즘에는 사람들이 이렇게 타블릿에 열광하는가? 첫 번째 이유는 디스플레이, 베터리, 마이크로프로세서의 혁신으로 엄청난 가격 하락이 이루어졌기 때문이다. 애플의 아이패드는 기본적인 $499의 제품에서 일반 소비자 중 경제적 능력이 되는 사람들이 소유하게 될 $829의 대용량의 메모리와 3G 무선 연결을 지원하는 제품이 있다. 다른 희망적인 이유 하나는 인터페이스가 크게 향상되었다는 점이다. 아이패드는 필요할때면 나타나는 커다란 가상 키보드를 탑재했다. 또 두 손가락을 이용해 사진의 크기를 변화시킬때 사용될 수 있는 멀티 터치를 지원한다. 게다가 사람들이 디지털로 컨텐츠를 즐기고 구입하는데 익숙해 졌다는 점도 타블릿에게는 큰 이점으로 작용한다.

All this explains why other firms are eyeing the tablet market too. Dozens of prototypes were on show at a consumer-electronics trade fair in Las Vegas earlier this month, including ones from Motorola, Lenovo and Dell. Jen-Hsun Huang, the chief executive of NVIDIA, a maker of graphics chips, reckons this is the first time he has seen telecoms firms, computer-makers and consumer-electronics companies all equally keen to produce the same product. “The tablet is the first truly convergent electronic device,” he says.

이러한 설명들이 왜 다른 회사들이 타블릿 시장을 주시하는지 설명해준다. 모토로라, 레보노, 델을 포함한 많은 회사의 프로토타입이 이번달 초에 라스베가스에서 열린 소비자 가전 무역 전시회에 출품되었다. 그래픽 칩 메이커 NVIDIA의 CEO인 젠슨 황은 통신사, 컴퓨터 제조사, 소비자 가전 회사가 같은 제품을 만들기 위해 노력하고 있는 모습은 그가 봐왔던 한 처음이라고 생각한다. 그는 "타블릿은 최초의 진정한 융합 전자기기가 될 것입니다." 라고 말했다.

Netbooks and e-books
넷북과 E-북

The iPad and other tablets could shake up the computing scene. There has been some speculation that they could dent sales of low-end PCs, including Apple’s MacBook. But a more likely scenario is that they eat into sales of netbooks, the cheap mini-laptops that are used mainly for web surfing and watching videos. Netbooks have been on a roll recently, with global sales rising by 72% to $11.4 billion last year, according to DisplaySearch, a market research company. That makes them a tempting target.

아이패드와 다른 타블릿들은 컴퓨팅 산업 전체를 흔들 수 있을 것이다. 애플의 맥북을 포함한 저가형 PC 시장을 잠식할 수 있을 것이라는 예측이 다수 나와있다. 하지만 더 가능성 있는 시나리오는 웹 서핑이나 비디오를 보기 위해 일반적으로 사용되는 미니 랩탑인 넷북 시장을 잠식하게 되는 것이다. 넷북 시장은 시장 조사 기관 DisplaySearch에 따른 작년 전세계 판매량이 72%나 증가해 114억불에 이르는 등 호조를 보이고 있다. 이 시장은 매력적인 목표가 될 수 있다.

Apple’s new device also poses a threat to dedicated e-readers such as Amazon’s Kindle, though these will probably remain popular with the most voracious bookworms. Apple’s long-expected entry into the tablet market has already forced e-reader firms to consider making their devices more versatile and exciting. “You will see more readers using colour and video over the next five years,” predicts Richard Archuleta of Plastic Logic, which produces the Que proReader. And more makers of e-readers may mimic Amazon’s recent decision to let third-party developers create software for its line of Kindles.

대부분의 닥치는대로 읽어치우는 책벌레들에게 아마존의 킨들 같은 e-reader 전용의 기기가 여전히 인기 있겠지만 애플의 새로운 기기는 이를 위협하고 있다. 애플이 오랜 예상대로 타블릿 시장에의 진출하자 e-reader 기업들은 그들의 기기를 더 다목적의, 재미있는 기기로 만들기 위한 노력를 시작했다. "여러분은 향후 5년 동안 이러한 리더에서 컬러 화면과 비디오를 볼 수 있을 것입니다." Que proReader를 생산하는 Plastic Login의 Richard Archuleta는 예상했다. 그리고 다른 더 많은 e-reader 메이커들은 아마존의 Third-party들을 활용해 그들의 Kindle 라인 소프트웨어를 만들게 하려는 최근의 결정을 따라 할 것이다.

Book publishers are quietly hoping that Apple’s entry into e-books will help to reduce the clout of Amazon: the Kindle has 60% of the e-reader market, according to Forrester, a research firm. They are also excited by the opportunities that tablets offer to combine various media. Bradley Inman, the boss of Vook, a firm that mixes texts with video and links to people’s social networks, believes the iPad will trigger an outpouring of creativity. “Its impact will be the equivalent of adding sound to movies or colour to TV,” he says.

출판사들은 애플의 e-book 시장에의 진출이 아마존의 영향력을 줄여줄 것으로 조용히 기대하고 있다. 연구기관 Forrester에 따르면 킨들은 60%의 e-reader 시장 점유율을 가지고 있다. 그들은 또한 테블릿이 다양한 미디어를 하나로 합칠 수 있는 기회가 될 것이라는데 흥분하고 있다. 텍스트와 비디오 그리고 사람들의 소셜 네트워크 링크를 하나로 묶어주는제품을 만드는 회사 Vook의 사장 Bradley Inman은 아이패드가 창조성의 폭발을 촉발 할 것이라 믿는다. "그것의 영향력은 마지 영화에 소리가 덧붙여지거나 TV가 컬러가 되는 것과 같을 것입니다." 그가 말했다.

Newspaper and magazine publishers are also thrilled by tablets’ potential. Their big hope is that the devices will allow them to generate revenues both from readers and advertisers. People have proven willing to pay for long-form journalism on e-readers. But these devices do not allow publishers to present their content in creative ways and most cannot carry advertisements. Skiff, a start-up spun out of Hearst, is a rare exception to this rule. Its 11.5-inch reader is large enough to show off all elements of a magazine’s design and accommodates advertising too.

신문과 잡지 발행사들도 마찬가지로 테블릿의 잠재력에 흥분하고 있다. 그들의 커다란 희망은 이러한 기기들이 그들로 하여금 독자와 광고주 모두로부터 수익을 거둘 수 있게 하리라는 것이다. 사람들은 e-reader를 통한 장문의 글들에 비용을 지불한다. 하지만 이러한 기기들은 출판사들에게 그들의 컨텐츠를 독창적으로 제공하는 것을 허락하지 않으며 대부분 광고를 실을 수도 없다. Hearst의 최초의 제품 Skiff는 이러한 법칙의 매우 드문 예외이다. Hearst의 11.5인치 리더는 잡지 디자인의 모든 요소들을 다 보여줄 수 있을 만큼 충분히 크고 이에는 광고도 포함된다.

Apple’s arrival in the tablet market means that publishers will have to develop digital content for these devices, as well as for e-readers and smart-phones. Many will prove unable or unwilling to do so themselves. That may boost firms such as Zinio, which has developed a digital-publishing model called Unity. This takes publications’ content, repurposes it for different gadgets and stores it in “the cloud”, the term used to describe giant pools of shared data-processing capacity. Users pay once for the content and can access it on various Zinio-enabled devices, increasing the chances that it will be consumed.

애플의 타블릿 시장 진출은 출판사들의 디지털 컨텐츠를 타블릿류의 기기 뿐 아니라 e-reader나 스마트폰 용으로도 만들어야 한다는 것을 의미한다. 상당수의 출판사들은 그럴 수 없거나 별로 내켜하지 않을 것이다. 이러한 사실은 Zinio 같은 Unity라 불리는 디지털 출판 모델을 개발하는 회사에 활기를 불어 넣을 수 있을 것이다. 이는 출판물의 내용을 다른 장치들을 위해 변환 한 후 "cloud"라 불리는 공유되는 데이터 처리 능력의 거대한 풀 안에 저장한다. 사용자들이 한번 컨텐츠에 대한 비용을 지불하면 다양한 Zinio가 가능한 장치들에서 접근 가능하며, 이는 컨텐츠가 소비될 기회를 증가시킬 것이다.

Very nice, but where’s the off switch?
멋져. 하지만 전원은 어떻게 끄지?

Apple has other ambitions for the iPad. It hopes it will become a popular gaming machine and has designed the device so that many of the games among the 140,000 apps available for other Apple products will run on it straight away. The company has also revamped its iWork suite of word-processing, spreadsheet and presentation software for the iPad in an effort to ensure that the new device will catch on with business folk.

애플은 아이패드를 통해 또 다른 야심을 드러낸다. 애플은 아이패드가 인기있는 게임 기기가 되기를 원하고 다른 애플 제품에서 사용 가능한 140,000개의 어플리케이션 중 많은 수의 게임이 바로 구동 가능하도록 아이패드를 디자인 했다. 애플은 또한 아이패드 용 워드 프로세서, 스프레드시트, 프레젠테이션 소프트웨어 모음인 그들의 iWork를 개선해서 직장인들에게도 인기를 얻도록 노력하고 있다.

Apple’s shareholders are no doubt hoping that the iPad will live up to its billing as a seminal device in the history of computing. They have already seen the company’s share price soar. Defying the recession, on January 25th Apple announced the best quarterly results in its 34-year history, with revenues rising to $15.7 billion and profits to $3.4 billion—an increase of 32% and 50% respectively over the previous year. They will be keeping their fingers crossed that the iPad turns into another billion-dollar hit. Whether or not that turns out to be the case, Mr Jobs has already proven heroic enough to merit a portrait on the Yerba Buena Center’s walls.

의심할 여지 없이 애플의 주주들은 아이패드가 광고처럼 컴퓨팅 역사에서 하나의 전기를 이룰 수 있기를 바란다. 그들은 벌써 애플의 주가가 치솟을 것이라고 본다. 불경기에 맞서, 애플은 수익이 157억불에 달하고, 순이익이 34억불로 작년 한해 각각 34%, 50%가 증가하는 34년 역사 상 최고의 분기 성과를 이루었다고 1월 25일 발표했다. 주주들은 아이패드가 또 다른 수십억불의 히트를 이뤄줄 것을 간절히 바랄 것이다. 그 소망이 이루어지건 말건, 잡스는 벌써 그가 충분히 Yerba Buena 센터의 벽에 초상을 남길 영웅이라는 사실을 증명했다.