The next big bet
세계에서 가장 큰 IT 기업이 녹색 기술과 헬스 산업에 뛰어들고 있다. 삼성은 신중해야 하고 그들의 경쟁자들은 주의해야 한다.
Oct 1st 2011 | SEOUL | from the print edition
2000년 삼성은 디지털기기를 위한 배터리를 만들기 시작했다. 10년 후 그들은 세계에서 그것을 가장 많이 만드는 기업이 되었다. 2001년 평면 TV를 만드는데 힘을 쏟았다. 4년 안에 그들은 시장의 리더가 되었다. 2002년에 그들은 플래시 메모리에 승부를 걸었다. 그들이 제공한 기술이 iPhone과 iPad를 현실로 만들게 했고, 삼성을 애플의 가장 큰 공급사로 만들었다. – 그리고 현재는 가장 큰 하드웨어 경쟁자이다.
이러한 배짱 있는 도박으로부터 얻은 많은 이익은 이 한국 기업을 거대하게 만들었다. 작년 삼성의 매출은 1350억불을 넘어섰다. 현재 그들은 전자에서 벗어나 현재는 거의 보유하고 있지 않은 기술로 이동해 가겠다는 과거와 유사하고 대담한 계획을 시작했다. 향후 10년간 200억불을 태양 전지판, 조명을 위한 발광 다이오드(LED), 전기 자동차 배터리, 의료 기기, 생물공학 의약품에 투자할 계획이다. 이러한 사업들은 삼성을 쉽게 대체 가능한 기기에서 더 필수적인 산업 상품으로, 혹은 그들이 말하는 것처럼 “infotainment”에서 “lifecare”로 전환 시켜 줄 것이다. 전자 산업이 20세기에 보여준 예처럼, 삼성은 녹색 기술과 헬스 케어가 21세기에는 중심이 될 것으로 믿는다.
이러한 계획들을 통해 삼성은 그들이 사회에서 필수적인 기술들을 더 널리 이용될 수 있게 할 것이라고 본다. 이 기업은 항상 단순히 손익 계산 이상의 것을 보아왔다. 모국의 발전을 전형적으로 보여주고 성공시키는 길을 찾아왔다. 현재 그들은 무탄소 동력원의 비용을 감소 시키고 가난한 나라들과 시골에 그들이 현재는 유지하지 못할 의료 기기와 의약품을 공급함으로써 세계를 발전시키는 것을 이상적으로 이야기 한다.
하지만 이 계획들은 세계 최대의 기업들에 도전하는 원대한, 산업의 파워플레이(선수들이 모두 한 점에 집중하는)이기도 하다. 성공은 삼성을 도약시킬 것이다. 하지만 실패는 그들이 현재 가지고 있는, 생활 가전과 부품 제조사로서의 번영도 잃게 할 수 있다.
삼성의 엄청나게 복잡한 구조로 묶여 있는 총 83개의 기업은 한국 총 수출의 13%를 차지한다. 이 중 가장 큰 삼성전자는 1969년 트랜지스터 라디오를 만드는 것으로 시작해서 세계에서 가장 큰 TV 제조사이자 이외의 다양한 것까지 진화해왔다. 내년에는 노키아의 총 규모 면에서 세계에서 가장 큰 휴대전화 제조사의 지위를 끌어 내릴 것으로 예상된다. 브랜드 가치를 계산하는 컨설턴트 기업인 Interbrand는 삼성을 소니와 나이키에 앞선 20위에 놓고 있다. 지난 5년 동안 미국에서의 특허 출원 수는 오직 IBM에만 뒤지고 있다.
이제 삼성은 떨어지는 가격과, 박한 이익, 빠른 생산 주기와 까다로운 소비자들로 인해 고통 받는 소비자 가전 시장에서 벗어나 분화하기를 원한다. 과거에 삼성이 서양이나 일본 기업들에게 했던 일을 이제는 중국의 라이벌들이 삼성에게 할 것이다. “현재 우리 제품의 대부분은 10년 뒤에는 사라질 것이다.” 삼성의 가장이자 회장인 이건희는 지난 1월 의도적으로 격양된 톤으로 임원들에게 말했다.
그는 살아남기 위해서는, 삼성은 그들이 선정한 새로운 사업으로의 진출 뿐 아니라 자신을 오픈하여 파트너들과 협력하고 때로는 인수해야 한다고 말했다. 삼성은 이러한 측면에서 볼 때 오랫동안 폐쇄된 사회였고, 이러한 기질은 1990년대 한 PC 제조사의 재앙적인 인수 이후 더 고착화됐다. 하지만 현재 삼성은 새로운 기술과 판매 채널, 그리고 소비자들이 필요하다는 것을 안다.
삼성처럼 해라
2020년까지 삼성의 이건희 회장은 새로운 5개의 산업영역에서 500억불의 수익을 얻고, 삼성전자는 4000억불 규모의 기업이 되기를 원한다. (직원들에 대한 그의 도발적인 언행에 비해, 아직도 상당한 규모의 평면 스크린과 메모리 판매가 있을 것이다) 삼성 전략 팀의 한인국씨는 이것이 원대한 목표라는 것을 인정한다. 하지만 10년 전 이건희 회장이 당시 230억불의 매출을 올리던 삼성이 1000억불의 판매고를 기록하는 세계 최고의 기술 기업이 될 수 있다고 주장했을 때 사람들은 이를 믿지 않았다. 그들은 그 목표를 8년 만에 달성했다. 그는 “이것이 당신이 우리를 믿어야 하는 이유입니다.” 라고 주장했다.
이 새로운 사업들은 전혀 동떨어져 보인다. 하지만 이들은 엄청난 자본 투자와 제조 규모를 매우 빠르게 증가시키는 능력이 필요하고 이러한 능력은 삼성이 과거에 체계적으로 이용했던 것들이다.
삼성의 성공은 현재는 작지만 빠르게 성장하는 분야들을 찾아내는 것에서 온다. 이상적으로 이러한 분야는 경쟁자들이 따라올 수 어렵게 만드는 자본 집약적이기도 해야 한다. 삼성은 이러한 기술에 친숙해지기 위해 살금살금 걸어 들어간 후 때가 오기를 기다린다. 2001년 LCD가 40인치까지 커질 때 삼성은 이 기술에 뛰어들어 이를 이용해 TV를 만들었다. 플래시 메모리 분야에서, 삼성은 1기가를 하나의 칩에 담는 것이 가능해 졌을 때 난입했다.
삼성이 뛰어들었을 때, 현금으로 모든 것을 휩쓸었다. 엄청난 규모의 제조에 뛰어들어 가능한 빨리 이를 달성하는 것은 기존의 기업들에 비해 삼성에 가격적인 이득 뿐 아니라 장비 제조사들의 핵심 고객으로서의 위치도 얻을 수 있게 해준다. 이러한 관계는 그때부터 지속적으로 삼성을 최첨단에 머물 수 있게 해준다.
이 전략은 재빠르다. 기술을 개발하기 보다는 사버림으로써, 삼성은 혁신의 위험보다는 실행의 위험을 떠맡는다. 그들은 “fast follower”로서 선구자가 일어나면 이의 후류를 타 훨씬 더 큰 규모의 제조로 승리한다. 다른 경쟁자로부터 많은 항의를 받는 정부의 암묵적인 보장을 통한, 대기업에 친화적인 금융분야로부터의 저렴한 자금 동원을 이용 할 수 있는 그들의 능력이 닿는 한 대규모의 투자가 과거에 있었다.
위기 또 위기
경쟁자들 또한 삼성이 다른 기업에 부품을 공급하고 자신의 제품에 낮은 가격을 책정하여 빠르게 성장한 길을 쫓는 것을 망설인다. 산업 다른 분야에 대한 공급은 삼성 제품의 가격을 더욱 더 하락시키고, 그들의 라이벌들이 사실은 삼성의 성공에 대한 경제적 지원을 하는 꼴이 되게 만든다. 이 전략에는 문제가 있다. 삼성은 스마트 폰과 태블릿 PC 시장에서 애플의 가장 중요한 부품 공급자이다. 삼성은 iPhone 가격의 16%를 차지하는 모든 제품의 프로세서들을 공급한다. 그들은 또한 이 시장에서 애플의 가장 큰 경쟁자 이기도 하다. 애플은 삼성을 그들 제품의 모양과 느낌을 철저히 배낀 것으로 소송을 진행 중이다. 동시에 그들의 공급 체인을 다자화 하는 새로운 방법을 긴급하게 찾고 있다.
많은 기업들이 LCD나 플래시 메모리, 재충전이 가능한 배터리의 잠재력을 보았었다. 하지만 한방에 수십억 불을 투자할 수 있거나 할 의지가 있던 기업은 거의 없었다. 삼성의 시도는 많은 부분이 모든 것을 변화시키길 좋아하는 이건희 회장의 성향에 대한 추종에 기인한다. “아내와 자식 빼고 다 바꿔라.” 그는 1993년 관리자들에게 이렇게 말했다. 3년 후 몇몇에 결함이 발견되었다는 이유로 15만개의 제품을 불태웠다. 다른 보스들도 때때로 그들이 변화를 만들기 이전, 위기에 직면한다. – 노키아 사장 Stephen Elop의 기억할만한 문구 “불타는 플랫폼” 처럼 – 삼성은 모든 것이 잘 되어가고 있는데도 그렇다. 삼성은 과거 2년간 세계적인 금융 위기에도 기록적인 이익을 기록한 나이든 관리자들을 내쫓고 그들의 조직을 개편해왔다.
항시 위기에 의한 관리는 아마 삼성의 전 국가적 뿌리를 반영한다. 1960년대 삼성이 설립됐을 때, 대한민국은 전쟁으로 고통 받아 수단과 같은 수준의 GDP를 기록하고 있었다. 한국의 마지막 독재는 베를린 장벽이 붕괴되기 고작 2년 전에 무너졌다. 현재, 한국은 세계 최고 수준의 생활 수준을 누리고 있지만, 몇 가지 측면에서는 아직도 고질적 부패와 봉건제도와의 경계에 위치한 경제구조를 가지는 개발도상국의 특징을 띈다.
삼성은 그들의 조국과 유사하게 선진국과 그들이 이점을 누릴 수 있는 개발도상국 양쪽에 진출해 있다. 그들은 항상 거대 IT 기업과 서양의 소비자들을 위한 제품을 만들면서, 가난한 나라들을 위한 제품도 목표로 하고 있다. 이는 삼성에게 규모 뿐 아니라 세계에서 가장 빠르게 성장하는 경제에서의 시장 점유율도 가져다 준다. 서양의 기업들이 최근의 침체에 퇴행하는 것과는 반대로, 삼성은 성장을 멈추지 않는 시장에서의 판매로 부흥하고 있다.
랩탑에서 옥상까지
삼성이 진출하고자 하는 5개의 새로운 산업 중 몇은 그들이 현재 하고 있는 것과 그리 다르지 않아 보인다. 반도체와 평면 TV에서의 그들은 경험은 태양 전지와 LED 조명과 쉽게 부합된다. 기술, 재료, 제조 과정이 비슷하다. 유사하게, 삼성이 가지고 있는 소형 기기에서의 배터리 제조 경험이 자동차 크기의 큰 것을 만드는데도 도움을 준다. 삼성은 가장 싼 칩이라는 마법을 휴대전화에 적용한 것처럼 의료 기기에도 적용하고 싶어한다. 의약품 조차도 큰 볼륨의 제조와 낮은 불량률이라는 산업 프로세스 관점에서 보면 그렇게 동떨어진 것은 아니다. 이러한 모든 분야에서 삼성은 한국이 지형적으로 그렇듯 중국의 저가 제품과 일본의 비싸고 높은 품질 사이에 안착할 수 있을 것으로 본다.
태양 에너지 분야에서 삼성은 가정용과 산업용 양쪽의 패널을 만들 계획을 가지고 있다. “공공시설 규모”로 패널을 만드는 프로젝트는 삼성이 가정용 시장을 위해 가격을 낮출 수 있게 해줄 수 있다. 해당 부문장인 최창식씨는 또한 낙관적으로 “브랜드 후광 효과”에 대해 말한다. 삼성 제품들로 가득 찬 거실을 가진 고객은 그들의 지붕을 위해서도 삼성 브랜드를 선택할 것이다.
삼성의 TV 시장 지배는 벌써 그들을 세계에서 두 번째로 큰 LED 부품의 생산자가 될 수 있게 해주었다. (일본의 Nichia가 가장 크다) LED는 전통적인 전구에 비해 소량의 전기를 소비하고, 더 오래가며, 전구에 대한 1세대 대체제인 소형 형광등의 단점을 피할 수 있기 때문에 궁극적으로 모든 종류의 조명에서 기준이 될 것으로 예상된다. 이 시장은 매년 65%씩 성장하고 있다. 삼성은 이미 한국에서 LED 조명을 판매하고 있고 해외로도 곧 확장할 계획이다. 이 시장에서 삼성은 다른 회사에게 부품을 공급하고 따라서 자신의 제품 가격을 낮추는 그들의 전략을 쓸 것이다.
전기 자동차 배터리 시장에서 삼성은 세계에서 가장 큰 자동차 용품 제조사이자 전력과 엔진 관리에 탁월한 전문성을 가진 보쉬와 협력해왔다. 삼성은 그들의 파트너쉽인 SB LiMotive를 중대하게 생각한다. 왜냐하면 자동차 산업은 자동차 제조사와 부품 공급사 간의 긴밀한 협력에 의존하기 때문이다. 닛산이나 도요타 같은 몇몇 자동차 제조사는 그들 자신의 배터리를 계속 발전시킬 것이다. 하지만 삼성은 많은 제조사들이 정유 산업에 뛰어들지 않는 것처럼 배터리 시장에 뛰어드는 것을 원치 않을 것이고, 많은 수요가 있을 것이라고 생각한다. 크라이슬러나 BMW는 SB LiMotive 의 첫 번째 고객이다.
의료 기기 산업에서 삼성은 가격을 낮추고, 기능을 추가하며, 더 많은 사람들, 특히 가난한 사람들이 이를 이용할 수 있도록 위해 정보 기술을 이용하고자 한다. 예를 들어, 삼성은 환자가 더 적은 방사능에 노출되고 물리적인 필름이 필요 없는 X-ray 기기를 개발하고 있다. 작년 삼성은 경쟁사의 기기에 비해 작고 저렴하며 적은 전력을 소비하고 더 많은 기능을 제공하는 환자의 혈액 생화학적 검사기기를 판매하기 시작했다. 4월에 삼성은 이 시장에 더 깊이 진출하고자 한국의 초음파 기기 제조업체인 Medison을 인수했다. 삼성은 또한 바디-스캐너 제조 기업을 인수하려 하고 있다.
바이오테크 의약품 분야에서 삼성은 바이오시밀러(바이오테크 의약품의 복제버전)의 허가된 제조사로서 시장에 진출하려는 계획을 세우고 의약품 공급사인 Quintiles과 협력하고 있다. 이 전략은 삼성이 적은 재정적 위험을 감수하면서도 전문성을 확보할 수 있게 해준다. 삼성은 서울 외곽에 공장을 짓고 있으며 벌써 2016년에 특허가 만료되는 의약품에 대한 바이오시밀러를 개발하기 시작했다.
박힌 돌과 굴러온 돌
이 시장들은 확실히 유망하다, 하지만 커다란 위험도 수반한다. 삼성의 투자는 과거 그들이 그랬던 것처럼 압도적인 만큼은 아니다. 태양광과 LED 산업은 벌써 과다 공급으로 힘들어하고 있고 이는 액정 평면 패널 시장에서와 같은 엄청난 가격 하락 때문에 참패할 수도 있다는 것을 의미한다. 전기 자동차 배터리 시장도 전기 자동차에 대한 수요가 침체된다면 비슷한 곤경에 처하게 될 것이다. 이 시장들은 의료 기기나 의약품처럼 중국 회사들의 집중 공략 대상이다. 소비자 가전에서의 변동성에서 탈출하고자, 삼성은 새롭게 나타난 신흥 시장 거대 기업들이 뛰어들만한 가장 성숙한 분야에 성급하게 투자하는 것일 수도 있다.
의약품 분야에서의 생존 방식인 다른 기업의 인수 또한 하나의 도전이다. 무엇을 언제 인수해야 할지는 삼성이 한번도 해보지 않았던 기술이다. 같은 일이 정부의 규제를 다룰 때도 적용된다. 삼성이 고국에서 차지하는 중요성은 다른 곳에서도 정부를 다룰 수 있는 능력을 가지고 있다는 그릇된 확신을 심어줄 수도 있다.
한국에서의 최고 기업이라는 그들의 위치는 다른 면의 방해물이 될 수 있다. 파트너와 협력하는 것은 정보와 동반 성공을 위한 시각을 공유하는 것을 의미하지만 삼성의 고립된 기업 문화는 이와 상충한다. 삼성이 유치할 필요가 있는 재능 있는 국제적인 인재들은 이건희 회장이 삼성의 성공을 위해 사용했던 경고나 국가적인 위엄을 호소함으로써 움직이지는 않는다. 그들은 사실 이러한 것에 싫증 낼 것이다.
삼성의 경쟁자들은 싸울 준비가 되었다. 필립스와 GE는 저렴한 상품을 고안하고 고객과의 기존 관계를 공고히 하면서 신흥 시장에서 다른 기업과의 경쟁을 몇 년간 준비해 왔다. 도시바는 향후 3년간 그들의 정상적인 연구와 인수를 위한 자본 지출에 더해 추가적인 90억불을 에너지와 환경 분야에 사용할 계획이다. 파나소닉의 사장 후미오 오츠보는 삼성의 저가 정책을 칭찬했지만 자신들이 더 우수한 기술을 개발하고 있다고 믿는다. 그는 “만약 FTA가 발효된 후 낮은 법인세와 다른 인센티브가 있는 동등한 조건이라면, 우리도 경쟁할 수 있을 것입니다.”라고 말했다.
의료기기 분야에서 삼성은 필립스, 지멘스, 도시바, 히타치 그리고 GE(삼성이 1984년부터 2004년까지 의료 장비를 납품했다)와 경쟁하게 될 것이다. GE의 인도 사무소가 심전도 기기의 가격을 2000불에서 400불로 낮춘 사실은 널리 알려졌다. 그리고 원칙적으로 모든 것이 함께 구동되어야 한다는 사실은 병원들이 한 제조사에게서 모든 제품을 공급받기를 원하게 만들고 이것 저것 만드는 제조사에게는 비록 가격이 저렴하다고 하더라도 불리함으로 작용한다.
하지만 아마 가장 큰 위험은 승계의 문제 일 것이다. 69세인 회장의 아들 43세의 이재용씨는 작년 12월 사장으로 승진했다. 일본과(그의 아버지와 창업자인 할아버지와 같다) 하버드 비즈니스 스쿨에서 교육을 받고, 밑바닥부터 훈련 받았다. 그의 첫 번째 테스트는 불투명하고 서로 맞물린 관계와 이익 갈등으로 뒤죽박죽이 된 삼성의 지배 구조를 재조직하는 일 일 것이다.
“삼성 그룹”으로 알려진 것은 법적인 실체가 없다. 83개의 기업이 이건희 회장 일가가 46%의 지분을 소유한 에버랜드라고 불리는 우산 역할의 기업 아래에 위치한다. 일가는 또한 다른 삼성 기업의 소수 지분을 확보하고 있고 이 기업들은 에버랜드처럼 일반적으로 다른 그룹 내 기업 지분을 소유하고 있기도 하다. 예를 들어 이건희 회장 일가와 관련된 이익 집단들이 삼성생명의 21% 지분을 소유하고, 삼성생명은 삼성카드의 26% 지분을 소유한다. 삼성카드는 26%의 에버랜드 지분을 가지고 있다. 이해했는가? 이건희 회장 일가 말고는 아무도 모른다.
이건희 회장의 사후 (그의 아버지는 77세로 타계했다) 50%에 달하는 한국의 막대한 상속세를 피하기 위해서라면 삼성은 반드시 변해야 한다. 주식 중개기업 CLSA의 Shaun Cochran은 회장 일가의 지분을 더 줄이는 것이라고 말한다. 그는 지주회사가 더 명확해 짐으로써 투자자들이 삼성 사업 다른 분야에 대해서 더 명확하게 알게 될 수 있을 것이라 예상한다. 이재용 사장은 그의 아버지가 종종 수면으로 드러내지 않고 비판했던 부패를 근절하는 것이 필요할 것이다. 이건희 회장은 2008년 탈세 혐의로 유죄 판결을 받았지만 한국에서 그의 중요성 때문에 2009년 사면되었다.
언제 투자가 완료되나
이건희 회장의 걱정은 성공적인 기업들이 중년을 맞이하면 무기력해진다는 것이다. 그는 1946년에 설립되고 1990년대에 고난을 맞이한 소니에서 이러한 사실을 보았다. 삼성전자는 2009년에 40주년을 맞이했고, 이는 이건희 회장이 지체 없이 5개의 새로운 성장 분야에 대한 초석을 놓도록 했다. 다각화는 필수적이다. 1990년대 중반 거의 모든 매출이 DRAM 메모리 칩에서 나왔을 때 1996년 시장이 침체되자 매출은 95%가 줄어들었다.
삼성은 “infotainment”를 “lifecare”로 대체하려고 한다. 하지만 삼성은 아직도 하드웨어 사업에 머무르고 있으며 이는 그들이 생각하는 것보다 더 그들을 취약하게 만들고 있다. 현재의 컴퓨터나 전자기기 대기업들의 상당수가 모두 함께 제조업 분야를 벗어나려 하고 있다. IBM은 서비스 분야로 이동하고 있고 이를 후지쯔가 뒤쫓고 있으며 필립스와 지멘스는 모두 그들의 IT 사업을 다른 분야에 집중하여 판매하고 있다. 하지만 무엇에서 벗어나는 것은 삼성이 잘하는 것이 아니다. 비록 지속적인 위기에서의 투자에도 불구하고, 암묵적인 자본 보조, 약한 주주들의 압력, 삼성 일가의 지배의 혼합은 그들의 자동차 시장 진출이나, 아시아 금융 위기 하나로 갑자기 기업 운영이 멈춰선 점, 이제야 겨우 끝난 하드 드라이브 제조에의 투자 등 위험한 결정을 두고 너무 오래 망설이는 것을 가능하게 한다.
200억불의 막대한 투자일지라도 너무 많은 분야에 퍼져있는 것 일 수 있다. 아마 삼성에게 가장 큰 위험은 도박에 모두 실패하는 것이 아니라 투자 하지 말아야 할 분야에의 투자를 멈추지 못하는 것이다. 언제 배팅을 할지 아는 것은 커다란 선물이다. 언제 떠나야 할지 아는 것도 그렇다.
